A liderança que falta para implementar mudanças

Quantas vezes você já viu uma estratégia boa no papel travar por falta de uma liderança capaz de articular a mudança na prática?

Eu vejo isso com frequência: a direção da empresa define um objetivo claro, aprova o investimento e comunica a visão, mas a mudança organizacional ainda assim não sai do lugar. Entre a intenção da liderança e o dia a dia das equipes falta alguém que consiga atravessar os departamentos, traduzir prioridades e manter as áreas puxando para o mesmo lado. Geralmente isso é chamado de "tocar o bumbo", mas não gosto desse nome porque reduz a grandiosidade do valor dessa articulação.

Esse alguém é raro. Uma pesquisa da DDI, feita com simulações de mais de 100 mil líderes, mostrou que só 8% deles são realmente fortes em liderar mudanças. O número confirma o que a maioria de nós já sente na pele.

Por isso escrevi este artigo: quero estimular você a dar o passo e liderar mudanças. Isso não exige necessariamente conhecimento técnico em gestão de projetos nem um curso específico de gestão de mudanças. Métodos como o ADKAR ajudam muito e facilitam o caminho, mas não são a única coisa necessária.

O problema não é a estratégia, é a falta de quem a implemente

O discurso sobre mudança quase nunca falta numa empresa. O que falta é quem transforma esse discurso em execução alinhada entre as áreas. Um levantamento da startupi aponta o déficit educacional como o maior entrave para a atuação das lideranças hoje, até na frente da desigualdade social. Faz sentido: a formação técnica ensina a planejar um projeto, mas raramente ensina a mediar um conflito entre áreas que discordam sobre prioridade.

Esse é exatamente o perfil que falta nas empresas em que atuei: alguém que não precisa ter autoridade formal sobre todas as áreas, mas que constrói credibilidade suficiente para alinhar interesses divergentes em torno de um objetivo comum.

Como se constrói a liderança de mudança organizacional

Eu já escrevi sobre como a confiança e o relacionamento sustentam a colaboração em projetos, e esse é o alicerce dessa competência. Sem uma relação construída antes de o conflito aparecer, não existe mediação possível na hora em que as áreas discordam.

Quando falei sobre atuar como gerente de projetos em empresas tradicionais, citei três características que sustentam as primeiras conquistas em ambientes de baixa maturidade: resiliência, facilidade de relacionamento e liderança por influência. A liderança por influência é justamente essa competência de permear entre áreas sem depender de hierarquia.

Na prática, isso aparece em coisas simples, como sentar com cada área individualmente antes de levar um problema para uma reunião em grupo, explicitar o que cada time ganha ou perde com a mudança, e tratar o sucesso do projeto como resultado da colaboração entre as áreas, não da vitória de uma sobre a outra.

Já vivi isso na prática. Um projeto estava havia cinco meses com uma única área tentando implementá-lo, com muita dificuldade para envolver outras três que faziam parte do processo. A comunicação não fluía, a tecnologia trabalhava em silo e as áreas de operações e negócio ficavam de fora. Quando assumi, conversei com cada uma delas e depois reuni todo mundo para explicar que o objetivo do projeto era único e que cada área contribuiria de uma forma. Três meses depois, o projeto estava sendo entregue. O que fez a diferença foi alguém ouvir as áreas e conectá-las a um objetivo comum.

O valor de ter esse perfil no time

Quando essa liderança existe, a mudança deixa de depender só da estrutura formal. Alguém conecta as pontas que o organograma não conecta, e o projeto continua avançando mesmo quando as prioridades mudam no meio do caminho.

Se a sua empresa também sente essa falta, talvez a solução não esteja em buscar um super-herói de fora. Vale olhar para quem, mesmo sem o cargo, já exerce esse papel de ponte entre áreas e dar a essa pessoa espaço formal para fazer isso com mais força.

E se esse alguém for você, não espere assumir grandes projetos para começar. Comece com pequenas iniciativas dentro da sua própria área e, aos poucos, avance para as que envolvam outros departamentos. Para isso você não precisa de um cargo, só de um breve alinhamento com a liderança. Esse movimento traz mais confiança e mais visibilidade, e a partir daí as coisas começam a acontecer.

No fim do dia, o primeiro passo é o que destrava tudo. Os métodos, as ferramentas e as atitudes vão se encaixando pelo caminho.

E você, qual iniciativa está parada que poderia puxar imediatamente? Conta nos comentários.

As observações deste texto refletem percepções pessoais, construídas ao longo da minha experiência com projetos em diferentes contextos, e não representam a visão de nenhuma empresa específica.

Um abraço! Leandro | PMP | Gestor de PMO e Projetos