Wie man seinen Wert als Projektmanager in Unternehmen mit geringer Reife zeigt

Hallo! Ich hoffe, es geht dir gut.

Hast du schon mal ein Projekt in einem Unternehmen übernommen, in dem Projektmanagement noch Neuland ist, und bemerkt, dass das Schwierige nicht das Projekt war, sondern der Boden, auf dem es stattfinden musste?

In diesem Artikel spreche ich über die Herausforderungen des Projektmanagers (PM) in traditionellen Unternehmen mit geringer Reife und wenig Kultur im Projektmanagement. Und über drei spezifische Eigenschaften, die meiner Erfahrung nach dem PM helfen, seinen Wert zu zeigen, selbst wenn die Struktur noch nicht hilft: Resilienz, Beziehungsfähigkeit und Führung durch Einfluss.

Das Szenario: das "alte Haus" und was damit kommt

Ich beginne mit dem, was am meisten wiegt. Projekte, die in über Jahre aufgebaute Prozesse und Systeme eingreifen, stoßen auf Altlasten und technische Schulden, die schwer zu kartieren sind. Du planst Umfang, Frist, Kosten und erwartete Renditen, und mitten auf dem Weg entdeckst du, dass das "alte Haus", in dem du bauen willst, ein beschädigtes Fundament hat.

Selten ist das das einzige Problem. Schau, ob dir eine dieser Situationen bekannt vorkommt:

• Prioritäten ändern sich ohne Abstimmung oder Kommunikation, und Projekte bleiben unfertig auf dem Weg.
• Das Portfolio übersteigt 200 Arbeitseinheiten, von denen der Großteil parallel "läuft".
• Eine Lieferzusage mit Frist zu bekommen, ist eine eigene Verhandlung.
• Bereiche im Konflikt innerhalb desselben Projekts.
• Ineffiziente Planung, bei der jeder Bereich in seiner eigenen Silo arbeitet.
• Das Ziel ändert sich ständig, ohne von Anfang an definierte Erfolgskriterien.
• Fragmentierte Informationen in mehreren Systemen, wenig Daten und wenig Sichtbarkeit von Kapazität und Auswirkungen.

Das sind übliche Situationen in großen traditionellen Unternehmen. Wenn du drei oder mehr davon wiedererkannt hast, bist du nicht allein.

Methodik und Tool helfen, brauchen aber Zeit, um in einem solchen Umfeld zu greifen. Am Anfang sind es kleine Siege durch persönliche Eigenschaften, die den PM tragen. Ich werde drei im Detail beschreiben, jede mit praktischen Maßnahmen, die du schon jetzt anwenden kannst. Natürlich sind das nur einige der Eigenschaften unter anderen, die nötig sind, um relevant zu bleiben.

1. Resilienz: weiterhin Wert liefern, wenn sich das Szenario ändert

Resilienz bedeutet, den Einfluss einer Veränderung oder eines geerbten Problems aufzunehmen und weiterzumachen, auch ohne Klarheit über die vollständige Karte oder was geliefert werden muss. In einem Umfeld mit geringer Reife ändert sich die Priorität, die Frist hat keinen Eigentümer, und das Portfolio wächst schneller als die Kapazität.

Was zu tun ist:

1. Behandle technische Schulden als Risiko und Umfang. Erhebe, was die Altlasten beeinflussen können, und teile es mit dem Sponsor in der Sprache der Auswirkung: Frist, Kosten, Risiken und Opportunitätskosten. Ein unangenehmes Gespräch am Anfang kostet weniger als eine Überraschung mitten im Projekt.
2. Erfasse und kommuniziere jede Prioritätsänderung: was dazukommt, was raus geht, wer entschieden hat und was stehen bleibt. Wenn die Änderung sichtbare Kosten hat, wird sie mit mehr Sorgfalt entschieden. Ich sage immer, dass sich in 6 Monaten niemand mehr an jene punktuelle und lokale Entscheidung erinnern wird, die aber eine erhebliche Auswirkung hatte. Die Dokumentation dient nicht nur der eigenen Absicherung, sondern macht die Auswirkung von Entscheidungen sichtbar.
3. Liefere in Teilen, die für sich allein Bestand haben. Wenn das Projekt unterbrochen wird, behält das bereits Gelieferte weiterhin seinen Wert.
4. Bitte diejenigen, die ausführen, um die Fristzusage, wobei die Annahmen explizit gemacht werden. Die Sicherheit zu vermitteln, dass du weißt, dass nicht alle Variablen auf dem Tisch liegen und dass Anpassungen vorkommen, bringt tendenziell mehr Vertrauen und Verpflichtung. Eine von oben aufgezwungene Frist erzeugt keine Verpflichtung.

2. Beziehungsfähigkeit: ohne Vertrauen kommt das Projekt nicht voran

Bereiche im Konflikt, Silo-Planung und eine sehr technische und wenig managementorientierte Führung haben dieselbe Wurzel: Beziehung. Jede Person kümmert sich um ihr Stück, ohne das Ganze zu sehen. Der PM, der mit allen Parteien spricht, ohne Partei zu ergreifen, wird zum fehlenden Bindeglied.

Was zu tun ist:

1. Sprich individuell mit jedem Bereich, bevor du irgendetwas einforderst. Frag, was er vom Projekt braucht, was er fürchtet und was für ihn ein gutes Ergebnis wäre.
2. Strukturiere das Projekt so, dass die Bereiche sich um einen bedeutenden Teil kümmern und der Erfolg von ihrer Summe abhängt. Das Projekt steht dann über den Bereichen, und der Konflikt verliert seinen Treibstoff.
3. Bring die Bereiche einmal pro Woche zusammen. Das Ziel ist, den Fortschritt jedes einzelnen zu zeigen und die Bitte um Hilfe und Zusammenarbeit zwischen ihnen zu fördern. Einfordern gehört dazu, wird aber leichter, wenn die Menschen wissen, wo ihr Beitrag das Endziel beeinflusst.
4. Baue die Brücke zwischen dem Technischen und dem Management. Bring der technischen Führung die Sicht auf Frist, Kapazität und Entscheidung, ohne um Raum zu konkurrieren. Übersetze dem Geschäft das Technische in Auswirkung. Wenige Menschen im Unternehmen liefern diese Übersetzung, und sie ist Wert.

Wenn ich von Beziehung spreche, habe ich die Praktiken von Vertrauen und Beziehung in diesem Artikel über wie man die Zusammenarbeit in Projekten fördert im Detail beschrieben.

3. Führung durch Einfluss: wenn du nicht den Stift hast

In traditionellen Unternehmensumgebungen hat der PM selten formale Autorität über die Menschen, von denen er für die Lieferung abhängt. Der Einfluss entsteht aus deiner Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen und zum Vorbild für die zu werden, die dich beobachten.

Was zu tun ist:

1. Erleichtere die Beziehungen. Sei du die Person, die aufzeigt, fragt, um Hilfe bittet und vor allem die Beziehung zwischen Menschen und Bereichen fördert. Deine Haltung wird immer beobachtet und in den Projekten berücksichtigt.
2. Projekt über allem: Wenn du den Fokus von einem bestimmten Bereich nimmst und das Projekt über ihn stellst, erleichtert das dein Handeln — sei es für eine Forderung, eine individuelle oder kollektive Vereinbarung. Die Menschen verstehen, dass das nicht persönlich ist, sondern um das Endziel geht. Mit dieser Sicherheit zu handeln, verschafft dir eine Führung durch Einfluss statt durch formale Autorität.
3. Glaubwürdigkeit: Das ist es, was trägt. Glaubwürdigkeit ist die Basis des Vertrauens — ohne sie werden die Menschen kaum auf deinen Einfluss hören oder danach handeln. Zu tun, was du gesagt hast, dass du tun würdest, ist der zentrale Punkt. Wenn du gesagt hast, dass du anrufen würdest, ruf an; hast du etwas versprochen, halte es ein. Je mehr Handlungen deine Worte stützen, desto näher bist du daran, ein positiver Einfluss in deinem Einflusskreis zu sein.

Zusammenfassung

Ich habe mit einem schwierigen Terrain angefangen: jahrealte technische Schulden, instabile Prioritäten und wenig Struktur. Die Resilienz hilft dir, weiter zu liefern, die Beziehung vereint die Menschen um dasselbe Ziel, und der Einfluss leitet Handlungen, wenn formale Autorität fehlt.

Es gibt kein Kochrezept. Wähl eine Maßnahme aus einer dieser Eigenschaften und fang an, sie anzuwenden.

Welche dieser Situationen erlebst du heute? Und welche Eigenschaft hat deine Arbeit getragen? Erzähl es in den Kommentaren. Und wenn du einen PM kennst, der das durchmacht, teile diesen Artikel mit ihm.

Hinweis: Die Punkte beziehen sich auf meine eigenen Erfahrungen und Wahrnehmungen und repräsentieren nicht die Sichtweise eines bestimmten Unternehmens.

Einen Gruß!

Leandro | PMP | Projekt- und Portfoliomanager