Die Führung, die fehlt, um Veränderungen umzusetzen

Wie oft hast du schon eine gute Strategie auf dem Papier erlebt, die ins Stocken gerät, weil eine Führung fehlt, die den Wandel in der Praxis durchsetzen kann?

Ich sehe das häufig: Die Unternehmensleitung definiert ein klares Ziel, genehmigt die Investition und kommuniziert die Vision, aber der organisatorische Wandel kommt trotzdem nicht vom Fleck. Zwischen der Absicht der Führung und dem Alltag der Teams fehlt jemand, der die Abteilungen durchqueren, Prioritäten übersetzen und die Bereiche in die gleiche Richtung ziehen kann. Oft wird das "die Drecksarbeit machen" genannt, aber ich mag diesen Ausdruck nicht, weil er die Größe des Wertes dieser Vermittlung schmälert.

Diese Person ist selten. Eine Studie von DDI, durchgeführt mit Simulationen von mehr als 100.000 Führungskräften, zeigte, dass nur 8% von ihnen wirklich stark darin sind, Veränderungen zu führen. Die Zahl bestätigt, was die meisten von uns bereits am eigenen Leib spüren.

Deshalb habe ich diesen Artikel geschrieben: Ich möchte dich ermutigen, diesen Schritt zu gehen und Veränderungen zu führen. Das erfordert nicht unbedingt technisches Wissen im Projektmanagement noch einen speziellen Kurs im Change Management. Methoden wie ADKAR helfen sehr und erleichtern den Weg, sind aber nicht das einzig Notwendige.

Das Problem ist nicht die Strategie, sondern das Fehlen von jemandem, der sie umsetzt

An der Rede über Veränderung mangelt es in einem Unternehmen fast nie. Was fehlt, ist jemand, der diese Rede in abgestimmte Umsetzung zwischen den Bereichen verwandelt. Eine Erhebung von Startupi nennt das Bildungsdefizit als größtes Hindernis für die Arbeit von Führungskräften heute, sogar noch vor der sozialen Ungleichheit. Das macht Sinn: Die technische Ausbildung lehrt, ein Projekt zu planen, aber selten lehrt sie, einen Konflikt zwischen Bereichen zu vermitteln, die sich über Priorität uneinig sind.

Genau dieses Profil fehlt in den Unternehmen, in denen ich gearbeitet habe: jemand, der keine formale Autorität über alle Bereiche braucht, aber genug Glaubwürdigkeit aufbaut, um unterschiedliche Interessen um ein gemeinsames Ziel herum auszurichten.

Wie man Führung für organisatorischen Wandel aufbaut

Ich habe bereits darüber geschrieben, wie Vertrauen und Beziehung die Zusammenarbeit in Projekten tragen, und das ist das Fundament dieser Kompetenz. Ohne eine Beziehung, die aufgebaut wurde, bevor der Konflikt auftritt, gibt es keine Vermittlung in dem Moment, in dem die Bereiche sich uneinig sind.

Als ich darüber sprach, als Projektmanager in traditionellen Unternehmen zu agieren, nannte ich drei Eigenschaften, die die ersten Erfolge in Umgebungen mit geringer Reife tragen: Resilienz, Beziehungsfähigkeit und Führung durch Einfluss. Führung durch Einfluss ist genau diese Kompetenz, zwischen Bereichen zu vermitteln, ohne von Hierarchie abhängig zu sein.

In der Praxis zeigt sich das in einfachen Dingen, wie mit jedem Bereich einzeln zu sprechen, bevor man ein Problem in ein Gruppenmeeting bringt, deutlich zu machen, was jedes Team durch die Veränderung gewinnt oder verliert, und den Erfolg des Projekts als Ergebnis der Zusammenarbeit zwischen den Bereichen zu behandeln, nicht als Sieg eines Bereichs über den anderen.

Ich habe das in der Praxis erlebt. Ein Projekt steckte seit fünf Monaten fest, wobei ein einziger Bereich versuchte, es umzusetzen, mit großer Schwierigkeit, drei weitere Bereiche einzubeziehen, die Teil des Prozesses waren. Die Kommunikation funktionierte nicht, die Technologie arbeitete isoliert, und die Bereiche Betrieb und Geschäft blieben außen vor. Als ich übernahm, sprach ich mit jedem Bereich einzeln und brachte dann alle zusammen, um zu erklären, dass das Ziel des Projekts eines war und jeder Bereich auf seine Weise beitragen würde. Drei Monate später wurde das Projekt ausgeliefert. Den Unterschied machte jemand, der den Bereichen zuhörte und sie mit einem gemeinsamen Ziel verband.

Der Wert, dieses Profil im Team zu haben

Wenn diese Führung existiert, hängt der Wandel nicht mehr nur von der formalen Struktur ab. Jemand verbindet die Punkte, die das Organigramm nicht verbindet, und das Projekt kommt weiter voran, selbst wenn sich die Prioritäten mitten im Weg ändern.

Wenn dein Unternehmen diesen Mangel auch spürt, liegt die Lösung vielleicht nicht darin, einen Superhelden von außen zu suchen. Es lohnt sich, auf diejenigen zu schauen, die, auch ohne den Titel, schon diese Brückenrolle zwischen Bereichen einnehmen, und dieser Person formellen Raum zu geben, das mit mehr Kraft zu tun.

Und wenn diese Person du bist, warte nicht darauf, große Projekte zu übernehmen, um anzufangen. Beginne mit kleinen Initiativen innerhalb deines eigenen Bereichs und gehe nach und nach zu solchen über, die andere Abteilungen betreffen. Dafür brauchst du keinen Titel, nur eine kurze Abstimmung mit der Führung. Diese Bewegung bringt mehr Vertrauen und mehr Sichtbarkeit, und von dort aus beginnen die Dinge zu passieren.

Am Ende des Tages ist der erste Schritt das, was alles entriegelt. Die Methoden, die Werkzeuge und die Einstellungen fügen sich auf dem Weg zusammen.

Und du, welche Initiative liegt brach, die du sofort anstoßen könntest? Erzähl es in den Kommentaren.

Die Beobachtungen in diesem Text spiegeln persönliche Wahrnehmungen wider, die sich im Laufe meiner Erfahrung mit Projekten in unterschiedlichen Kontexten entwickelt haben, und repräsentieren nicht die Sichtweise eines bestimmten Unternehmens.

Einen Gruß! Leandro | PMP | PMO- und Projektmanager