Wer die Rechnung zahlt und wer den Kopf hinhält bei der Wertschöpfung

Bei wie vielen der Projekte, die du dieses Jahr geliefert hast, kannst du erklären, welchen echten Nutzen sie erzeugt haben? Ich gestehe, dass bei mir diese Antwort nicht immer leicht zur Hand ist. Meistens bin ich auf einen Direktor oder den Fachbereichsleiter angewiesen, der sich um diese Zahlen kümmert, und das PMO hat nicht immer uneingeschränkten Zugang zu diesen Daten. Das ist eine Herausforderung, die diejenigen, die mit Projekten und Portfolios arbeiten, sehr stört. Es ist, als würde man die Wirkung der eigenen Anstrengung nicht wirklich anerkennen.

Von der Lieferung zur Wertschöpfung

Ein großer Teil unserer Projektroutine endet mit dem Abschluss: Umfang geliefert, Frist eingehalten, Produkt oder Service im Betrieb. Nur das Ergebnis, das die Investition gerechtfertigt hat, erscheint fast immer später, manchmal Monate, manchmal Jahre. Wir nennen dieses Intervall Wertschöpfung (Value Capture): die Zeit zwischen der Projektlieferung und dem tatsächlichen Nachweis des versprochenen Nutzens.

Dieses Ergebnis zeigt sich normalerweise in einigen Wertfronten. Umsatzsteigerung, wenn das Projekt eine neue Einnahmequelle öffnet oder eine bestehende erweitert. Margengewinn, wenn dasselbe Verkaufsvolumen mehr Gewinn erzeugt. Kostensenkung, direkt und sichtbar im Budget. Und operative Effizienz, gemessen in Personenstunden (HH) oder freigesetzten Vollzeitstellen (FTE) für andere Fronten. Es gibt noch andere, aber diese sind am häufigsten.

Jede dieser Fronten erfordert eine andere Denkweise vom Projektmanager und vom PMO. Umfang zu liefern ist Teil einer Disziplin. Umsatz, Marge, Kosten und Effizienz Monate nach der Lieferung zu verfolgen, ist eine andere, und wenige Projektteams sind dafür strukturiert.

Wer zahlt die Rechnung und wer hält den Kopf hin?

Hier ist der zentrale Punkt dieses Textes. Viele Ergebnisse können erst Monate oder Jahre nach der Lieferung belegt werden, und ein guter Teil derer, die den Business Case unterschrieben haben, sind zu diesem Zeitpunkt oft nicht mehr in derselben Position oder sogar nicht mehr im selben Unternehmen.

Jemand bleibt, um sich um das zu kümmern, was übrig geblieben ist. Egal ob das Ergebnis gut oder schlecht ist, einschließlich der Nebenwirkungen, die niemand in die ursprüngliche Tabelle aufgenommen hat.

Wie es im Alltag funktioniert

Die Idee entsteht vor dem Projekt

Projekte entstehen im Feld der Ideen, und das ändert sich nicht. Jemand sieht eine bessere Zukunft, macht schnell eine Kopfrechnung und überzeugt sich schon von der Rendite.

Das ist die gleiche Logik wie bei jemandem, der an einem Sonntagnachmittag daran denkt, ein kleines Geschäft zu eröffnen: kauft zu einem Preis, verkauft zu einem anderen, multipliziert mit der erwarteten Menge und kommt zu einer runden Zahl, die offensichtlich erscheint. Die Kopfrechnung geht immer auf.

Dieselbe Logik wird auf größere Unternehmungen angewendet, wie eine neue Geschäftseinheit, die heute einen Bruchteil von dem umsetzt, was sie in einigen Jahren zu erfassen verspricht.

Autorität entscheidet, Prozess formalisiert

Wenn derjenige, der die Idee hatte, Autorität und volle Autonomie hat, beginnt die Ausführung bereits, oft ohne Auswirkungs- oder Kapazitätsanalyse. Wenn diese Person Einfluss hat, kommt die Anfrage vor anderen, die bereits im Gange waren.

Wenn es einen formalen Priorisierungs- und Projektauswahlprozess gibt, wird die Idee zu einer strukturierten Anfrage für Budget und Portfolio. Dieser Schritt beinhaltet Risiko- und Rendite-Analyse, Risikotoleranz und Timing der Einführung, aber das ist nicht der Fokus dieses Textes. Die Botschaft hier ist eine andere.

Der Business Case, den (fast) niemand macht

Die meisten Unternehmen, besonders die mit geringer Reife im Projektmanagement, formalisieren nicht einmal einen Business Case, bevor sie die Investition genehmigen. Das PMI selbst weist darauf hin, dass nur eine von drei Organisationen eine hohe Reife bei der Wahrnehmung des Nutzens ihrer Projekte angibt. Ohne Reife in diesem Bereich wird es noch schwieriger für jemanden, später die Verantwortung zu übernehmen, zu bestätigen, ob das Versprechen eingehalten wurde (PMI, Pulse of the Profession).

Die Ausführung, wo die meisten enden

Das ist der Teil, den die meisten von uns gut kennen: planen, ausführen, liefern, das Projekt abschließen und zur nächsten Anfrage übergehen. Für einen Großteil der Projektmanager endet die Geschichte hier.

Der Unterschied liegt genau an diesem Punkt. Zwischen der Lieferung und der Wertschöpfung gibt es ein langes Intervall, und es gibt nicht immer die Geduld, zu warten, oder die nötige Sichtbarkeit, um zu verfolgen, was danach kommt.

Die Beiträge, die du schon gesehen hast

Hier tauchen die LinkedIn-Beiträge auf, oft nicht einmal vom Projektmanager. Vage Nachrichten, ohne konkretes Ergebnis, ohne erfassten Wert, ohne wirklich gemessene Auswirkung, manchmal mit aufgeblähten oder verzerrten Zahlen.

Die Begeisterung gilt der Lieferung, nicht der Rendite oder den Effekten, die sie gebracht hat. Und fast nie sprechen diese Nachrichten über die technischen Schulden oder die geerbte Wartung, die als Erbe zurückgeblieben ist.

Wer die Rechnung zahlt und wer den Kopf hinhält, erneut

Ich komme auf die Frage zurück, weil sie es wert ist, wiederholt zu werden. Ergebnisse, die Monate oder Jahre später belegt werden, erzeugen kein Like und keine sofortige Beförderung. Sie erzeugen auch keine sofortige Forderung oder Konsequenz.

Wer im Business Case versprochen hat, ist möglicherweise nicht mehr da, wenn die Rechnung kommt. Jemand bleibt, um mit dem zu leben, was übrig blieb, gut oder schlecht, einschließlich der Nebenwirkungen.

Die Botschaft, die bleibt

Das nächste Mal, wenn du ein Projekt startest, versuche, diese Fragen zu beantworten, bevor du anfängst:

Wer wird bestätigen, dass die Vorteile erfasst wurden? Wer wird hier sein, um dieses Versprechen einzuhalten? Wer wird damit leben müssen?

Vielleicht bist du diese Person.

Die Beobachtungen dieses Textes spiegeln persönliche Wahrnehmungen wider und repräsentieren kein bestimmtes Unternehmen.

Wenn dich dieses Thema interessiert, habe ich bereits über die Herausforderungen des Managens von Projekten in traditionellen Unternehmen hier im Blog geschrieben.

Leandro | PMP | Projekt- und Portfoliomanager