Cómo demostrar tu valor como gerente de proyectos en empresas de baja madurez

¡Hola! Espero que estés bien.

¿Alguna vez asumiste un proyecto en una empresa donde la gestión de proyectos todavía es una novedad y te diste cuenta de que lo difícil no era el proyecto, era el terreno donde tenía que ocurrir?

En este artículo hablo de los desafíos del gerente de proyectos (GP) en empresas tradicionales, con baja madurez y poca cultura en gestión de proyectos. Y de tres características específicas que, en mi experiencia, ayudan al GP a demostrar su valor incluso cuando la estructura todavía no ayuda: resiliencia, facilidad para relacionarse y liderazgo por influencia.

El escenario: la "casa vieja" y lo que viene con ella

Empiezo por lo que pesa más. Los proyectos que tocan procesos y sistemas construidos a lo largo de años se topan con pasivos y deudas técnicas difíciles de mapear. Planificas alcance, plazo, costo y retornos esperados y, a mitad de camino, descubres que la "casa vieja" donde vas a construir tiene la base comprometida.

Rara vez ese es el único problema. Mira si alguna de estas situaciones te suena familiar:

• Las prioridades cambian sin alineación ni comunicación, y los proyectos quedan sin terminar en el camino.
• El portafolio pasa de 200 elementos de trabajo, con la mayoría "corriendo" en paralelo.
• Conseguir un compromiso de entrega con plazo es una negociación aparte.
• Áreas en conflicto dentro del mismo proyecto.
• Planificación ineficiente, con cada área en su silo.
• El objetivo cambia todo el tiempo, sin criterios de éxito definidos desde el inicio.
• Información fragmentada en varios sistemas, pocos datos y poca visibilidad de capacidad e impactos.

Son situaciones comunes en las grandes empresas tradicionales. Si reconociste tres o más, no estás solo.

La metodología y la herramienta ayudan, pero tardan en afianzarse en un ambiente así. Al principio, lo que sostiene al GP son pequeñas victorias a través de características personales. Voy a detallar tres, cada una con acciones prácticas que puedes aplicar ya. Lógicamente, estas son solo algunas características entre otras necesarias para mantenerse relevante.

1. Resiliencia: seguir entregando valor cuando el escenario cambia

La resiliencia es absorber el impacto de un cambio o de un problema heredado y seguir avanzando, incluso sin tener la claridad del mapa completo ni de lo que hace falta entregar. En un ambiente de baja madurez, la prioridad cambia, el plazo no tiene dueño y el portafolio crece más rápido que la capacidad.

Qué hacer:

1. Trata la deuda técnica como riesgo y como alcance. Identifica a qué pueden afectar los pasivos y compártelo con el patrocinador en lenguaje de impacto: plazo, costo, riesgos y costo de oportunidad. Una conversación incómoda al principio cuesta menos que una sorpresa a mitad del proyecto.
2. Registra y comunica cada cambio de prioridad: qué entra, qué sale, quién lo decidió y qué queda detenido. Cuando el cambio tiene un costo visible, pasa a decidirse con más criterio. Siempre digo que en 6 meses nadie va a recordar aquella decisión puntual y local que generó un impacto significativo. El registro es más que protegerte, es hacer visible el impacto de las decisiones.
3. Entrega en partes que se sostengan solas. Si el proyecto se interrumpe, lo que ya se entregó sigue teniendo valor.
4. Pide el compromiso de plazo a quien ejecuta, dejando explícitas las premisas. Transmitir la seguridad de que sabes que no todas las variables están sobre la mesa y que los ajustes van a ocurrir tiende a generar más confianza y compromiso. El plazo impuesto desde arriba no genera compromiso.

2. Facilidad para relacionarse: sin confianza, el proyecto no avanza

Áreas en conflicto, planificación en silo y liderazgo muy técnico y poco gerencial tienen la misma raíz: la relación entre las personas. Cada persona cuida su parte sin ver el conjunto. El GP que habla con todas las partes, sin tomar partido, se convierte en el eslabón que faltaba.

Qué hacer:

1. Habla individualmente con cada área antes de exigir cualquier cosa. Pregunta qué necesita del proyecto, qué teme y qué sería un buen resultado para ella.
2. Estructura el proyecto para que las áreas se encarguen de una parte significativa y el éxito dependa de la suma de todas. El proyecto queda por encima de las áreas y el conflicto pierde combustible.
3. Reúne a las áreas juntas una vez por semana. El objetivo es mostrar el avance de cada una y fomentar que se pidan ayuda y colaboren entre sí. Exigir forma parte de esto, pero se vuelve más ligero cuando las personas saben en qué punto su contribución impacta en el objetivo final.
4. Haz de puente entre lo técnico y lo gerencial. Con el liderazgo técnico, aporta la visión de plazo, capacidad y decisión sin disputar espacio. Con el negocio, traduce lo técnico en impacto. Pocas personas en la empresa ofrecen esa traducción, y eso es valor.

Cuando hablo de relación, detallé las prácticas de confianza y relación en este artículo sobre cómo estimular la colaboración en los proyectos.

3. Liderazgo por influencia: cuando no tienes la autoridad formal

En los ambientes de empresas tradicionales, el GP rara vez tiene autoridad formal sobre las personas de quienes depende para entregar. La influencia nace de tu capacidad de relacionarte y de convertirte en el ejemplo que los demás ven.

Qué hacer:

1. Facilita las relaciones. Sé tú quien plantea, pregunta, pide ayuda y, sobre todo, fomenta la relación entre las personas y las áreas. Tu actitud siempre está siendo observada y tomada en cuenta en los proyectos.
2. El proyecto por encima de todo: cuando sacas el foco de un área específica y pones al proyecto por encima de ella, facilitas tu actuación. Ya sea para una exigencia, un acuerdo individual o colectivo. Las personas entienden que eso no es personal, es sobre el objetivo final. Actuar con esa seguridad te va a dar un liderazgo por influencia en lugar de por autoridad formal.
3. Credibilidad: esto es lo que sostiene todo. La credibilidad es la base de la confianza; sin ella, difícilmente las personas te van a escuchar o actuar según tu influencia. Hacer lo que dijiste que harías es el punto central. Si dijiste que ibas a llamar, llama; prometiste algo, cúmplelo. Cuantas más acciones respalden tus palabras, más cerca estarás de ser una influencia positiva en tu círculo de influencia.

Recapitulando

Empecé hablando de un terreno difícil: deuda técnica de años, prioridades inestables y poca estructura. La resiliencia te ayuda a seguir entregando, la relación con las personas las junta alrededor del mismo objetivo y la influencia orienta las acciones cuando falta autoridad formal.

No existe una receta mágica. Elige una acción de alguna de estas características y empieza a aplicarla.

¿Cuáles de estas situaciones vives hoy? ¿Y qué característica ha sostenido tu trabajo? Cuéntamelo en los comentarios. Y si conoces a un GP que está pasando por esto, comparte este artículo con él.

Obs.: los puntos se refieren a mis experiencias y percepciones, y no representan la visión de ninguna empresa específica.

Un abrazo,

Leandro | PMP | Gestor de Proyectos y Portafolios