¿Qué problema resuelve este proyecto?

¿Alguna vez entregaste un proyecto completo, dentro del plazo, dentro del presupuesto, y aun así escuchaste un "no era exactamente esto lo que esperaba"?

Después de más de 15 años trabajando en gestión de proyectos, aprendí que esa frustración casi siempre nace del mismo vacío: nadie preguntó, con claridad, qué problema resuelve este proyecto. Y esa pregunta hay que hacerla mucho antes de que el proyecto empiece.

El punto de origen

Cuando asumimos un proyecto, rara vez recibimos un problema. Recibimos una solución ya elegida por otra persona.

Ya perdí la cuenta de cuántos pedidos llegaron así: "cambia este sistema, porque está mal" o "este proceso ya no nos sirve". Rara vez viene junto con la explicación sobre el obstáculo en sí, sobre la situación esperada, o sobre quién espera por ella.

(Las situaciones descritas aquí reflejan percepciones personales acumuladas a lo largo de la carrera, no de una empresa específica.)

El riesgo está en tratar una percepción, una frase o una emoción como si fuera la realidad de los hechos. El resultado suele ser meses de trabajo dedicados a resolver el problema equivocado.

La Harvard Business Review ya llamó la atención sobre este riesgo: en el artículo "Are You Solving the Right Problem?", Dwayne Spradlin argumenta que las organizaciones suelen correr hacia la solución antes de diagnosticar el problema con profundidad.

Por eso, explorar a fondo la situación actual y cuestionar el pedido no es desobedecer al patrocinador. Es proteger su dinero. Cualquier patrocinador serio espera eso de quien conduce el proyecto.

Dos caminos para entender un problema

En gestión de proyectos, un problema es un obstáculo que alguien enfrenta y necesita acción para superar, o una brecha entre la realidad y lo que se esperaba. En la práctica, estas dos formas aparecen juntas, con más frecuencia de lo que se imagina.

El primer paso para lidiar con cualquiera de ellas exige coraje. El segundo es poner en práctica la herramienta más eficiente que tiene un líder de proyecto: conversar.

Si el problema es un obstáculo

Ve con quien enfrenta ese obstáculo en el día a día y explora tres puntos:

Escribe cuál es el obstáculo. Observa a la persona haciéndole frente o sufriéndolo ahora.

Escribe el esfuerzo o las acciones que esa persona ya hace para superarlo hoy.

Nombra la molestia que siente: dolor, enojo, aburrimiento, impaciencia, ansiedad.

Si el problema es una brecha entre realidad y expectativa

Aquí la exploración pide evidencia, no opinión:

Ve a ver y sentir la realidad de cerca, en el lugar donde ocurre.

Escribe los hechos que comprueban esa realidad: todos los días, a veces, cuántas veces.

Reúne evidencia concreta: video, foto, registro.

Escribe los datos que sostienen esa realidad: lista, tabla, número.

Escribe el nombre de quién espera que esa realidad sea diferente.

Identifica dónde está registrado que esa persona espera eso.

Escribir, listar, nombrar, ponerlo en papel. Esto no es burocracia. Es lo que evita gastar una cantidad enorme de recursos resolviendo lo que no corresponde.

Quién ya hace esto bien

Elon Musk es conocido por cuestionar cada especificación dentro de sus empresas. Va hasta la fuente nominal de quien pidió el requisito y busca entender a fondo el motivo detrás de él. Ya escribí sobre esta práctica en este artículo.

Haz esto ahora

Toma el proyecto más importante en el que estás invirtiendo tu energía hoy. Escribe en una frase: "¿cuál es el problema que este proyecto está resolviendo?"

Después, fíjate si esa frase se volvió solo la descripción de la entrega. Si eso pasó, hay una buena posibilidad de que estés resolviendo el problema equivocado.

Esa es la primera pregunta difícil de responder bien antes de empezar un proyecto. La segunda, para quien ya empezó de la forma correcta, la traigo en el próximo artículo: ¿qué cambió en el negocio después de este proyecto?

Un abrazo, Leandro | PMP | Gestor de PMO y Proyectos