El liderazgo que falta para implementar cambios

¿Cuántas veces has visto una buena estrategia sobre el papel atascarse por falta de un liderazgo capaz de articular el cambio en la práctica?

Lo veo con frecuencia: la dirección de la empresa define un objetivo claro, aprueba la inversión y comunica la visión, pero el cambio organizacional igual no avanza. Entre la intención del liderazgo y el día a día de los equipos falta alguien capaz de atravesar los departamentos, traducir prioridades y mantener a las áreas remando hacia el mismo lado. Normalmente a esto se le llama "ser el pegamento", pero no me gusta ese nombre porque reduce la grandeza del valor de esa articulación.

Ese alguien es poco frecuente. Una investigación de DDI, realizada con simulaciones de más de 100 mil líderes, mostró que solo el 8% de ellos son realmente fuertes liderando cambios. El número confirma lo que la mayoría de nosotros ya siente en carne propia.

Por eso escribí este artículo: quiero animarte a dar el paso y liderar cambios. Esto no exige necesariamente conocimiento técnico en gestión de proyectos ni un curso específico de gestión del cambio. Métodos como ADKAR ayudan mucho y facilitan el camino, pero no son lo único necesario.

El problema no es la estrategia, es la falta de quien la implemente

El discurso sobre el cambio casi nunca falta en una empresa. Lo que falta es quien transforma ese discurso en ejecución alineada entre las áreas. Un relevamiento de startupi señala el déficit educativo como el mayor obstáculo para la actuación de los liderazgos hoy, incluso por delante de la desigualdad social. Tiene sentido: la formación técnica enseña a planificar un proyecto, pero rara vez enseña a mediar un conflicto entre áreas que discrepan sobre prioridades.

Ese es exactamente el perfil que falta en las empresas donde trabajé: alguien que no necesita tener autoridad formal sobre todas las áreas, pero que construye credibilidad suficiente para alinear intereses divergentes en torno a un objetivo común.

Cómo se construye el liderazgo de cambio organizacional

Ya escribí sobre cómo la confianza y la relación sostienen la colaboración en los proyectos, y esa es la base de esta competencia. Sin una relación construida antes de que aparezca el conflicto, no existe mediación posible cuando las áreas discrepan.

Cuando hablé sobre actuar como gestor de proyectos en empresas tradicionales, mencioné tres características que sostienen los primeros logros en entornos de baja madurez: resiliencia, facilidad para relacionarse y liderazgo por influencia. El liderazgo por influencia es justamente esa competencia de moverse entre áreas sin depender de la jerarquía.

En la práctica, esto aparece en cosas simples, como sentarse con cada área individualmente antes de llevar un problema a una reunión grupal, explicitar qué gana o pierde cada equipo con el cambio, y tratar el éxito del proyecto como resultado de la colaboración entre las áreas, no como la victoria de una sobre la otra.

Ya viví esto en la práctica. Un proyecto llevaba cinco meses con una sola área intentando implementarlo, con muchísima dificultad para involucrar a otras tres que formaban parte del proceso. La comunicación no fluía, tecnología trabajaba en silo y las áreas de operaciones y negocio quedaban afuera. Cuando asumí, hablé con cada una de ellas y después reuní a todos para explicar que el objetivo del proyecto era único y que cada área contribuiría de una forma distinta. Tres meses después, el proyecto se estaba entregando. Lo que marcó la diferencia fue que alguien escuchara a las áreas y las conectara con un objetivo común.

El valor de tener este perfil en el equipo

Cuando ese liderazgo existe, el cambio deja de depender solo de la estructura formal. Alguien conecta los extremos que el organigrama no conecta, y el proyecto sigue avanzando incluso cuando las prioridades cambian en el camino.

Si en tu empresa también se siente esta falta, quizás la solución no esté en buscar un superhéroe de afuera. Vale la pena mirar a quien, aun sin el cargo, ya ejerce ese papel de puente entre áreas, y darle a esa persona espacio formal para hacerlo con más fuerza.

Y si ese alguien eres tú, no esperes a asumir grandes proyectos para empezar. Comienza con pequeñas iniciativas dentro de tu propia área y, poco a poco, avanza hacia las que involucren a otros departamentos. Para eso no necesitas un cargo, solo un breve alineamiento con el liderazgo. Ese movimiento trae más confianza y más visibilidad, y a partir de ahí las cosas empiezan a suceder.

Al final del día, el primer paso es lo que destraba todo. Los métodos, las herramientas y las actitudes se van acomodando en el camino.

¿Y tú, qué iniciativa está estancada y que podrías impulsar ahora mismo? Cuéntamelo en los comentarios.

Las observaciones de este texto reflejan percepciones personales, construidas a lo largo de mi experiencia con proyectos en distintos contextos, y no representan la visión de ninguna empresa en concreto.

Un abrazo, Leandro | PMP | Gestor de PMO y Proyectos