Liderstwo, którego brakuje do wdrażania zmian

Ile razy widziałeś dobrą strategię na papierze, która zatrzymywała się z powodu braku liderstwa zdolnego do wdrożenia zmiany w praktyce?

Widzę to często: zarząd firmy wyznacza jasny cel, zatwierdza inwestycję i komunikuje wizję, ale zmiana organizacyjna i tak nie ruszą z miejsca. Między intencją kierownictwa a codzienną pracą zespołów brakuje kogoś, kto zdoła przejść przez działy, przetłumaczyć priorytety i utrzymać wszystkie obszary ciągnące w tym samym kierunku. Zwykle nazywa się to "napędzaniem machiny", ale nie lubię tego określenia, bo zmniejsza ono wagę tej pracy łączącej.

Taka osoba jest rzadkością. Badanie DDI, przeprowadzone na symulacjach ponad 100 tysięcy liderów, wykazało, że tylko 8% z nich jest naprawdę silnych w prowadzeniu zmian. Liczba potwierdza to, co większość z nas już czuje na własnej skórze.

Dlatego napisałem ten artykuł: chcę zachęcić cię, żebyś zrobił ten krok i poprowadził zmianę. Nie wymaga to wcale wiedzy technicznej w zarządzaniu projektami, ani konkretnego kursu zarządzania zmianą. Metody takie jak ADKAR bardzo pomagają i ułatwiają drogę, ale nie są jedyną potrzebną rzeczą.

Problem nie leży w strategii, leży w braku kogoś, kto ją wdroży

Rozmowy o zmianie rzadko brakuje w firmie. Czego brakuje, to kogoś, kto przekształca te rozmowy w skoordynowane działanie między obszarami. Analiza startupi wskazuje deficyt edukacyjny jako największą przeszkodę w działaniu liderów dzisiaj, nawet przed nierównością społeczną. To ma sens: wykształcenie techniczne uczy planowania projektu, ale rzadko uczy mediacji konfliktu między obszarami, które nie zgadzają się co do priorytetów.

To właśnie ten profil brakuje w firmach, w których działałem: ktoś, kto nie musi mieć formalnej władzy nad wszystkimi obszarami, ale budujący wystarczającą wiarygodność, by dopasować rozbieżne interesy wokół wspólnego celu.

Jak budować liderstwo zmiany organizacyjnej

Pisałem już o tym, jak zaufanie i relacje wspierają współpracę w projektach, i to jest fundamentem tej kompetencji. Bez relacji zbudowanej, zanim pojawi się konflikt, nie istnieje możliwa mediacja w momencie, gdy obszary się nie zgadzają.

Kiedy pisałem o działaniu jako kierownik projektu w tradycyjnych firmach, wymieniłem trzy cechy, które wspierają pierwsze sukcesy w środowiskach o niskiej dojrzałości: odporność, łatwość w relacjach i liderstwo przez wpływ. Liderstwo przez wpływ jest właśnie tą kompetencją przenikania przez obszary bez zależności od hierarchii.

W praktyce to objawia się w prostych rzeczach, jak rozmowa z każdym obszarem indywidualnie, zanim problem trafi na spotkanie grupowe, wyjaśnienie, co każdy zespół zyskuje lub traci na zmianie, i traktowanie sukcesu projektu jako wyniku współpracy między obszarami, a nie zwycięstwa jednego nad drugim.

Już to przeżyłem w praktyce. Projekt przez pięć miesięcy był wdrażany przez jeden obszar z wielką trudnością we włączeniu trzech innych, które były częścią procesu. Komunikacja nie płynęła, technologia pracowała w silosie, a obszary operacji i biznesu zostawały na zewnątrz. Kiedy przejąłem projekt, rozmawiałem z każdym z nich, a potem zebrałem wszystkich, by wyjaśnić, że celem projektu jest jedna sprawa i każdy obszar wnosi swój wkład w inny sposób. Trzy miesiące później projekt był dostarczony. Co zrobiło różnicę, to ktoś, kto wysłuchał obszarów i połączył je ze wspólnym celem.

Wartość posiadania tego profilu w zespole

Kiedy to liderstwo istnieje, zmiana nie zależy już tylko od formalnej struktury. Ktoś łączy punkty, których organigram nie łączy, a projekt dalej postępuje, nawet gdy priorytety zmieniają się w trakcie drogi.

Jeśli twoja firma również czuje ten brak, może rozwiązanie nie leży w szukaniu superherosa z zewnątrz. Warto spojrzeć na kogoś, kto, nawet bez tej funkcji, już wykonuje tę rolę mostu między obszarami, i dać tej osobie formalną przestrzeń, by robić to z większą siłą.

A jeśli tą osobą jesteś ty, nie czekaj na duże projekty, żeby zacząć. Zacznij od małych inicjatyw w swoim własnym obszarze i stopniowo przechodź do tych, które obejmują inne działy. Do tego nie potrzebujesz stanowiska, tylko krótkiego porozumienia z kierownictwem. Ten ruch przynosi więcej zaufania i więcej widoczności, a od tego momentu rzeczy zaczynają się dziać.

Na koniec dnia pierwszy krok jest tym, co odblokowuje wszystko. Metody, narzędzia i postawy układają się po drodze.

A ty, jaka inicjatywa jest zatrzymana, którą mógłbyś pociągnąć natychmiast? Napisz w komentarzach.

Obserwacje w tym tekście odzwierciedlają osobiste spostrzeżenia, zbudowane w czasie mojego doświadczenia z projektami w różnych kontekstach, i nie reprezentują wizji żadnej konkretnej firmy.

Pozdrawiam! Leandro | PMP | Kierownik PMO i Projektów