Como demonstrar seu valor como gerente de projetos em empresas de baixa maturidade
Olá! Espero que esteja bem.
Você já assumiu um projeto em uma empresa onde a gestão de projetos ainda é novidade e percebeu que o difícil não era o projeto, era o terreno em que ele precisava acontecer?
Neste artigo falo dos desafios do gerente de projetos (GP) em empresas tradicionais, com baixa maturidade e pouca cultura em gestão de projetos. E de três características específicas que, na minha experiência, ajudam o GP a demonstrar seu valor mesmo quando a estrutura ainda não ajuda: resiliência, facilidade de relacionamento e liderança por influência.
O cenário: a "casa velha" e o que vem junto
Começo pelo que mais pesa. Projetos que mexem em processos e sistemas construídos ao longo de anos esbarram em passivos e débitos técnicos que são difíceis de mapear. Você planeja escopo, prazo, custo e retornos esperados e, no meio do caminho, descobre que a "casa velha" onde vai construir tem a fundação comprometida.
Raramente esse é o único problema. Veja se alguma dessas situações soa familiar:
- Prioridades mudam sem alinhamento nem comunicação, e projetos ficam inacabados pelo caminho.
- O portfólio passa de 200 itens de trabalho, com a maior parte "rodando" em paralelo.
- Conseguir compromisso de entrega com prazo é uma negociação à parte.
- Áreas em conflito dentro do mesmo projeto.
- Planejamento ineficiente com cada área no seu silo.
- O alvo muda o tempo todo, sem critérios de sucesso definidos no início.
- Informações fragmentadas em vários sistemas, poucos dados e pouca visibilidade de capacidade e de impactos.
São situações comuns em grandes empresas tradicionais. Se você reconheceu três ou mais, não está sozinho.
Metodologia e ferramenta ajudam, mas demoram a pegar em um ambiente assim. No começo, o que sustenta o GP são pequenas vitórias através de características pessoais. Vou detalhar três, cada uma com ações práticas que você pode aplicar já. Logicamente, essas são apenas algumas características dentre outras necessárias para se manter relevante.
1. Resiliência: seguir entregando valor quando o cenário muda
Resiliência é absorver o impacto de uma mudança ou de um problema herdado e continuar avançando, mesmo sem ter a clareza do mapa completo ou do que precisa ser entregue. Em ambiente de baixa maturidade, prioridade muda, prazo não tem dono e o portfólio cresce mais rápido que a capacidade.
O que fazer:
- Trate o débito técnico como risco e escopo. Levante o que os passivos podem afetar e compartilhe com o patrocinador em linguagem de impacto: prazo, custo, riscos e custo de oportunidade. Conversa desconfortável no início custa menos que surpresa no meio do projeto.
- Registre e comunique cada mudança de prioridade: o que entra, o que sai, quem decidiu e o que fica parado. Quando a mudança tem custo visível, ela passa a ser decidida com mais critério. Sempre digo que daqui 6 meses ninguém vai se lembrar daquela decisão pontual e local, mas que gerou um impacto significativo. O registro é mais do que se resguardar, é tornar visível o impacto de decisões.
- Entregue em partes que se sustentam sozinhas. Se o projeto for interrompido, o que já foi entregue continua com valor.
- Peça o compromisso de prazo a quem executa, deixando as premissas explícitas. Passar a segurança de que você tem ciência de que nem todas as variáveis estão na mesa e de que ajustes acontecem tende a trazer mais confiança e compromisso. Prazo imposto de cima não gera compromisso.
2. Facilidade de relacionamento: sem confiança, o projeto não anda
Áreas em conflito, planejamento em silo e liderança muito técnica e pouco gerencial têm a mesma raiz: relacionamento. Cada pessoa cuida do seu pedaço sem enxergar o todo. O GP que conversa com todas as partes, sem tomar lado, vira o elo que faltava.
O que fazer:
- Converse individualmente com cada área antes de cobrar qualquer coisa. Pergunte o que ela precisa do projeto, o que teme e o que seria um bom resultado para ela.
- Estruture o projeto para que as áreas cuidem de uma parte significativa e o sucesso dependa da soma delas. O projeto passa a ficar acima das áreas e o conflito perde combustível.
- Reúna as áreas juntas uma vez por semana. O objetivo é mostrar o avanço de cada uma e estimular o pedido de ajuda e colaboração entre elas. Cobrar faz parte, mas se torna mais leve quando as pessoas sabem onde a contribuição delas impacta no objetivo final.
- Faça a ponte entre o técnico e o gerencial. Com a liderança técnica, traga a visão de prazo, capacidade e decisão sem disputar espaço. Com o negócio, traduza o técnico em impacto. Poucas pessoas na empresa entregam essa tradução, e ela é valor.
Quando falo de relacionamento, detalhei as práticas de confiança e relacionamento neste artigo sobre como estimular a colaboração nos projetos.
3. Liderança por influência: quando você não tem a caneta
Em ambientes de empresas tradicionais, o GP raramente tem autoridade formal sobre as pessoas de quem depende para entregar. A influência nasce da sua capacidade de se relacionar e se tornar o exemplo de quem vê.
O que fazer:
- Facilite os relacionamentos. Seja você a pessoa a levantar, perguntar, pedir ajuda e, principalmente, fomentar a relação entre as pessoas e áreas. A sua atitude é sempre observada e levada em consideração nos projetos.
- Projeto acima de tudo: quando você tira o foco de uma área específica e coloca o projeto acima dela, facilita a sua atuação. Seja para uma cobrança, um combinado individual ou coletivo. As pessoas entendem que aquilo não é pessoal, é sobre o objetivo final. Atuar com essa segurança vai proporcionar uma liderança por influência ao invés de autoridade formal.
- Credibilidade: eis o que sustenta. Credibilidade é base da confiança, sem ela, dificilmente as pessoas vão ouvir ou agir conforme sua influência. Fazer o que disse que faria é o ponto central. Se você disse que ligaria, ligue; prometeu algo, cumpra. Quanto mais ações sustentarem suas palavras, mais próximo de ser uma influência positiva no seu círculo de influência.
Recapitulando
Comecei falando de um terreno difícil: débito técnico de anos, prioridades instáveis e pouca estrutura. A resiliência ajuda você a seguir entregando, o relacionamento junta as pessoas em torno do mesmo objetivo e a influência orienta ações quando falta autoridade formal.
Não existe receita de bolo. Escolha uma ação de uma dessas características e comece a aplicar.
Quais dessas situações você vive hoje? E qual característica tem sustentado o seu trabalho? Conta nos comentários. E se você conhece um GP passando por isso, compartilhe este artigo com ele.
Obs.: os pontos referem-se às minhas experiências e percepções e não representam a visão de nenhuma empresa específica.
Um abraço!
Leandro | PMP | Gestor de Projetos e Portfólios