Quem paga a conta e quem paga o pato na captura de valor

Quantos dos projetos que você entregou neste ano você consegue explicar, qual benefício real eles geraram? Confesso que comigo nem sempre essa resposta é apresentada facilmente. Na maior parte das vezes dependo de um diretor ou do gerente funcional que cuida daqueles números, e o PMO nem sempre tem acesso irrestrito a esses dados. Esse é um desafio que incomoda bastante quem trabalha com projetos e portfólio. É como não reconhecer verdadeiramente o impacto do seu esforço.

Da entrega para a captura de valor

Grande parte da nossa rotina em projetos termina no fechamento: escopo entregue, prazo cumprido, produto ou serviço em operação. Só que o resultado que justificou o investimento quase sempre aparece depois, às vezes meses, às vezes anos. Chamamos esse intervalo de captura de valor: o tempo entre a entrega do projeto e a comprovação real do benefício prometido.

Esse resultado costuma aparecer em algumas frentes de valor. Aumento de receita, quando o projeto abre uma nova fonte de faturamento ou expande uma existente. Ganho de margem, quando o mesmo volume de vendas passa a gerar mais lucro. Redução de custo, direta e visível no orçamento. E eficiência operacional, medida em horas-homem (HH) ou em FTE liberado para outras frentes. Existem outras, mas essas são mais comuns.

Cada uma dessas frentes exige uma mentalidade diferente do gerente de projetos e do PMO. Entregar escopo faz parte de uma disciplina. Acompanhar receita, margem, custo e eficiência meses depois da entrega é outra, e poucos times de projeto estão estruturados para isso.

Quem paga a conta e quem paga o pato?

Aqui está o ponto central deste texto. Muitos resultados só podem ser comprovados meses ou anos após a entrega, e boa parte de quem assinou o Business Case já não está mais na mesma posição, ou até na mesma empresa, quando essa comprovação chegaria.

Alguém fica para cuidar do que restou. Seja o resultado bom ou ruim, incluindo os efeitos colaterais que ninguém colocou na planilha original.

Como funciona na prática do dia a dia

A ideia nasce antes do projeto

Projetos nascem no campo das ideias, e isso não muda. Alguém enxerga um futuro melhor, faz uma conta rápida de cabeça e já se convence do retorno.

É a mesma lógica de quem pensa em abrir um pequeno negócio numa tarde de domingo: compra a um preço, vende a outro, multiplica pela expectativa de volume e chega a um número redondo que parece óbvio. A conta de cabeça sempre fecha.

Essa mesma lógica é aplicada a empreendimentos maiores, como uma nova unidade de negócio que hoje fatura uma fração do que promete capturar em alguns anos.

Autoridade decide, processo formaliza

Se quem teve a ideia tem autoridade e autonomia total, a execução já começa, muitas vezes sem passar por análise de impacto ou de capacidade disponível. Se essa pessoa tem influência, a demanda entra na frente de outras que já estavam em andamento.

Quando existe um processo formal de priorização e seleção de projetos, a ideia vira demanda estruturada para orçamento e portfólio. Essa etapa envolve análise de risco e retorno, tolerância ao risco e timing de lançamento, mas não é o foco deste texto. A mensagem aqui é outra.

O Business Case que (quase) ninguém faz

A maioria das empresas, principalmente as de baixa maturidade em gestão de projetos, nem chega a formalizar um Business Case antes de autorizar o investimento. O próprio PMI aponta que apenas uma em cada três organizações relata alta maturidade na percepção de benefícios de seus projetos. Sem maturidade nessa frente, fica ainda mais difícil alguém assumir, lá na frente, a responsabilidade de confirmar se a promessa foi cumprida (PMI, Pulse of the Profession).

A execução, onde a maioria encerra

Essa é a parte que a maioria de nós conhece bem: planeja, executa, entrega, encerra o projeto e parte para a próxima demanda. Para boa parte dos gerentes de projeto, a história termina aqui.

A diferença está exatamente nesse ponto. Entre a entrega e a captura de valor existe um intervalo longo, e nem sempre há paciência para esperar ou visibilidade necessária para acompanhar o que vem depois.

As postagens que você já viu

É aí que aparecem os posts no LinkedIn, muitas vezes nem do gerente do projeto. Mensagens vagas, sem resultado concreto, sem valor capturado, sem impacto medido de verdade, às vezes com números inflados ou enviesados.

A empolgação fica com a entrega, não com o retorno nem com os efeitos que ela trouxe. E quase nunca essas mensagens falam sobre o débito técnico ou a manutenção legada que ficou como herança.

Quem paga a conta e quem paga o pato, de novo

Volto à pergunta porque ela merece repetição. Resultados comprovados meses ou anos depois não geram like nem promoção imediata. Também não geram cobrança nem consequência imediata.

Quem prometeu no Business Case pode já não estar lá quando a conta chega. Alguém fica para viver com o que restou, bom ou ruim, incluindo os efeitos colaterais.

A mensagem que fica

Da próxima vez que você iniciar um projeto, tente responder a estas perguntas antes de começar:

Quem vai certificar que os benefícios foram capturados? Quem estará por aqui para cumprir essa promessa? Quem vai ter que viver com ela?

Talvez essa pessoa seja você.

As observações deste texto refletem percepções pessoais e não representam nenhuma empresa específica.

Se esse tema te interessa, já escrevi sobre os desafios de gerenciar projetos em empresas tradicionais aqui no blog.

Leandro | PMP | Gestor de Projetos e Portfólios