Arbeitest du an vielen Anfragen gleichzeitig und fühlst dich verloren? 2023 war ich genau in dieser Situation, und ich zeige dir, was wir getan haben, um das Spiel im Portfoliomanagement des Technologiebereichs zu drehen.

Ich weise darauf hin, dass jedes Unternehmen seinen eigenen Kontext und seine eigene Kultur hat, daher wird die vorgestellte Struktur dich leiten, ist aber nicht unbedingt eine Patentlösung, die alle Probleme löst.

Trotzdem bin ich sicher, dass dieser Inhalt dir während des gesamten Prozesses sehr helfen wird.

Der Aufbau des Bereichs Projektportfoliomanagement

Reife im Portfolio- und Projektmanagement im Unternehmen

Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen keine Kultur des Portfolio- und Projektmanagements, das heißt, die Reife und Governance lag praktisch bei null, und das beeinflusst direkt die Umsetzung einer neuen Struktur.

In der Praxis bedeutet das, dass es keine definierten Prozesse gab, um die Projekte der Abteilung zu verwalten, und noch weniger ein Management des Portfolios dieser Projekte.

Organisationsstruktur

Das Unternehmen ist funktional strukturiert, mit 5 damals klar definierten Direktionen: Verwaltung & Finanzen, Vertrieb, Recht, Betrieb und Technologie.

Der Portfoliobereich sollte innerhalb der Technologie-Direktion entstehen, die anderen agieren wie das Geschäft.

Die Technologie-Direktion hatte folgende Abteilungen: Infrastruktur & Telekom, Systeme und Support, Governance, Informationssicherheit, Business Intelligence und die neue Struktur, die geschaffen werden sollte: Portfolio & Projekte.

Kontext

Innerhalb der Technologie-Direktion gab es zwar einen Governance-Bereich, aber auch dieser befand sich auf einem niedrigen Reifegrad (ich kann es nicht genau sagen). Dadurch enthielt die Kontrolle der Anfragen, die im IT-Bereich eingingen, immer noch Lücken im Prozess.

Warum ist das wichtig? Stell dir folgende Fragen vor:

• Welche Projekte und Korrekturen bearbeitet unser Team?
• Was ist der Arbeitsumfang der Projekte?
• Was ist die Lieferfrist der Projekte?
• Wer hat die Projekte angefordert, an denen wir arbeiten?
• Welche Auswirkung haben diese Projekte auf unser Unternehmen?
• Welche Projekte "sprechen" mit dem strategischen Plan des Unternehmens?

Stell dir vor, du bist der Direktor und hast keine Antwort auf die obigen Fragen. Das war die Situation in diesem Moment.

Bedenke auch, dass die Geschäftsbereiche verärgert über den Technologiebereich waren, weil er Vereinbarungen, Fristen und oft sogar den Support nicht einhielt.

Quellen der Unzufriedenheit?

😡 IT-Team "verletzt" und reaktiv; 😡 IT-Team hält versprochene Fristen nicht ein; 😡 IT-Team braucht lange, um Dinge zu liefern; 😡 Hier ist alles Priorität;

Die erste Lösung

Bevor wir an eine neue Struktur, einen Bereich, Methoden oder Tools dachten, war das Erste, was wir taten, ALLES, was wir machten, in einer Tabelle aufzulisten.

Wir wollten ein Gefühl für die Menge und Größe der Arbeit bekommen, in die wir unsere Anstrengungen steckten, und wohin sie auf einfache und schnelle Weise ging.

Es gab keine definierte Einschränkung, die gesamte Führung der Technologie-Direktion listete die Projekte und Anfragen auf, die per E-Mail, Flur, Chat, WhatsApp kamen, Dinge von überall her.

Wir haben einfach mit so vielen Informationen wie möglich in der gemeinsamen Tabelle gelistet.

Das Ziel war einfach: Sichtbarkeit haben!

Die Dinge waren völlig über die Kanäle verstreut, und um fair zu sein, der einzige zentrale Ort, den wir hatten, war die Ticket-Management-Plattform, die Anfragen aller Art von Arbeit speicherte.

Die Tabelle

Jeder Manager und Direktor liebt eine Tabelle mit einer Pivot-Tabelle daneben. 🙂

Unsere Tabelle war wie folgt strukturiert (Spalten):

1. Anfragende Direktion/Heads
2. Name der Initiative
3. Beschreibung / Zusammenfassung
4. Detaillierter Bedarf
5. Status (genau zu diesem Zeitpunkt)
6. Kontakt des Antragstellers
7. Geschätzter Aufwand in Größenordnung: niedrig, mittel, groß, sehr groß
8. Auswirkung auf unser Geschäft: niedrig, mittel, groß, sehr groß
9. Woher es kam: Ticket-System, Chat, Telefon…

Während wir die Tabelle ausfüllten, ergänzten wir sie mit:

• Abteilungsübergreifend: Ja / Nein - welche Direktion;
• Gruppierung: Hauptthema, um gemeinsame Dinge zu gruppieren;
• Priorität: geschätzte Lieferung in Q1, Q2, Q3, Q4;
• Strategischer Plan: Strukturierung oder strategisch;
• Säule: bestimmtes System;
• Art der Auswirkung: operative Optimierung, Umsatzsteigerung, Kostensenkung;

Im Video unten zeige ich die Tabelle und den Ausfüllprozess, schau es dir an!

Aus der Erhebung und Auflistung der Dinge, die etwa zwei Wochen dauerte, ergaben sich ungefähr 250 Initiativen, Projekte oder Anfragen. Das wurde als unser Ausgangspunkt für die Übersicht angesehen.

Nach der Auflistung war der nächste Schritt, zu klassifizieren, zu verfeinern, die Status zu aktualisieren, die Umfänge zu verstehen und die größtmögliche Detaillierung vorzunehmen.

Der zweite Schritt der ersten Lösung

Die Größe des zu bewältigenden Problems zu kennen, ist der erste Schritt, es zu lösen.

Mit der für alle Manager sichtbaren Arbeit mussten wir uns der Realität stellen, dass die Nachfrage viel größer ist als die Ausführungskapazität.

Der zweite Schritt war, die Realität an die anderen Direktionen des Unternehmens zu bringen und den Prozess der Priorisierung der Anfragen zu starten.

Mit der geschätzten Information zur Aufwandsgröße (K, M, G) und der Auswirkung war das erste Kriterium:

1. Mit den "Quick Wins" beginnen, bei denen wir mit dem geringsten Aufwand die größten Auswirkungen erzielen könnten.
2. Begonnene Arbeiten abschließen, auch mit geringerer Auswirkung. Das heißt, Dingen einen Abschluss geben.

Mit diesen beiden Priorisierungskriterien, die zusammen mit den Direktionen festgelegt wurden, begannen wir unseren Prozess zur Strukturierung eines Portfoliomanagements.

Wichtig: Die Tatsache, eine "große Tabelle" mit den Anfragen zu haben, bedeutet nicht, dass Notfälle aufhören zu entstehen, ebenso wenig wie Anfragen auf dem Flur, im Chat oder in informellen Gesprächen.

Das ist eine lange Arbeit, die wir noch in den nächsten Artikeln sehen werden.

Fazit

Den Projektportfolio-Service in einem Umfeld mit geringer Reife zu strukturieren, ist eine herausfordernde und lohnende Reise. Es gibt keine Zauberformel oder ein "Patentrezept", das auf alle Kontexte zutrifft.

Meine Erfahrung zeigte, dass der Ausgangspunkt immer derselbe ist: Sichtbarkeit.

Mit dem Einfachen anfangen, mit der Erstellung einer Tabelle, die ein Foto der Realität abbildet, war es, was uns ermöglichte, die Größe der Herausforderung zu sehen und, noch wichtiger, auf transparente Weise mit den Geschäftsbereichen darüber zu sprechen, was lieferbar war.

Der mit den "Quick Wins" begonnene Priorisierungsprozess und der Abschluss der bereits laufenden Anfragen waren entscheidend, um erste Glaubwürdigkeit aufzubauen und praktische Ergebnisse zu zeigen.

Die Transformation passiert nicht über Nacht. Das Aufbrechen von Paradigmen, wie das Fortbestehen informeller Anfragen, ist eine kontinuierliche Arbeit, die Geduld, Ausdauer und, am wichtigsten von allem, den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung mit den Menschen (Kunden) erfordert.

Das war nur der erste Schritt im Aufbau des Bereichs Portfolio & Projekte.

Der Weg ist lang, und ich werde die nächsten Schritte teilen, aber indem du mit Sichtbarkeit beginnst, baust du eine solide Grundlage für den Erfolg des Portfolio- und Projektservices und damit für die strategische Ausrichtung deiner Organisation auf.

Hast du schon den ersten Schritt gemacht? Dann wird dir die Fortsetzung in diesem Artikel gefallen. Schau es dir an!

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Einen Gruß!