Portafolio de proyectos de TI: la guía práctica de su estructuración (Parte 1)
Aprende a estructurar un servicio de Portafolio de Proyectos en un PMO de TI desde cero. Comparto mi experiencia práctica, los desafíos y las soluciones iniciales.
¿Trabajas en muchos frentes al mismo tiempo y te sientes perdido? En 2023 yo estaba exactamente en esa situación, y te voy a mostrar qué hicimos para darle la vuelta a la gestión del portafolio de proyectos del área de tecnología.
Aviso que cada empresa tiene su propio contexto y cultura, así que la estructura que presento puede guiarte, pero no necesariamente es una bala de plata que resuelva todos los problemas.
Aun así, estoy seguro de que este contenido te va a ayudar mucho durante todo el proceso.
La estructuración del área de Gestión de Portafolio de Proyectos
Madurez de gestión de portafolio y proyectos en la empresa
En ese momento, la empresa no tenía una cultura de Gestión de Portafolio y Proyectos, es decir, la madurez y la gobernanza eran prácticamente nulas, y eso influye directamente en la implementación de una nueva estructura.
En la práctica, esto significa que no había procesos definidos para gestionar los proyectos del departamento, y mucho menos una gestión del portafolio de esos proyectos.
Estructura organizacional
La empresa está estructurada de forma funcional, con 5 direcciones bien definidas en ese momento: Administrativa y Financiera, Comercial, Jurídica, Operaciones y Tecnología.
El área de Portafolio se crearía dentro de la dirección de Tecnología; las demás funcionan como el negocio.
La dirección de Tecnología tenía las siguientes gerencias: Infraestructura y Telecomunicaciones, Sistemas y Soporte, Gobernanza, Seguridad de la Información, Business Intelligence y la nueva estructura que se iba a crear: Portafolio y Proyectos.
Contexto
Dentro de la dirección de Tecnología, aunque existía un área de Gobernanza, también seguía con un grado de madurez inicial, siendo bajo (no sabría precisarlo). De modo que el control de las solicitudes que entraban al área de TI todavía tenía huecos en el proceso.
¿Por qué esto importa? Imagina las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles son los proyectos y correcciones en los que está trabajando nuestro equipo?
- ¿Cuál es el alcance de trabajo de los proyectos?
- ¿Cuál es el plazo de entrega de los proyectos?
- ¿Quién solicitó los proyectos en los que estamos trabajando?
- ¿Cuál es el impacto de esos proyectos para nuestra empresa?
- ¿Qué proyectos "dialogan" con el plan estratégico de la empresa?
Imagina que eres el director y no tienes respuesta a las preguntas de arriba. Esa era la situación en ese momento.
Considera también que las áreas de negocio estaban molestas con el área de tecnología por no cumplir con los acuerdos, los plazos y, muchas veces, ni siquiera la atención.
¿Fuentes de insatisfacción?
😡 Equipo de TI "herido" y reactivo; 😡 El equipo de TI no cumple los plazos prometidos; 😡 El equipo de TI tarda en entregar las cosas; 😡 Aquí todo es prioridad;
La solución inicial
Antes de pensar en una nueva estructura, área, métodos o herramientas, lo primero que hicimos fue listar TODO lo que estábamos haciendo en una hoja de cálculo.
Queríamos tener una idea de la cantidad y el tamaño del trabajo en el que estábamos poniendo esfuerzo, y hacia dónde iba, de una forma simple y rápida.
No había una restricción definida; todo el liderazgo de la dirección de tecnología listó los proyectos y solicitudes que llegaban por correo, pasillo, chat, WhatsApp, de cualquier lado.
Simplemente listamos con la mayor cantidad de información posible dentro de la hoja de cálculo compartida.
El objetivo era simple: ¡tener visibilidad!
Las cosas estaban completamente dispersas por los canales y, para ser justos, el único lugar centralizador que teníamos era la plataforma de gestión de tickets que almacenaba solicitudes de todo tipo de trabajo.
La hoja de cálculo
A todo gerente y director le gusta una hoja de cálculo con una tabla dinámica al lado. 🙂
Nuestra hoja de cálculo se estructuró de la siguiente forma (columnas):
- Dirección/Head solicitante
- Nombre de la iniciativa
- Descripción / resumen
- Necesidad detallada
- Estado (exactamente en ese momento)
- Contacto del solicitante
- Esfuerzo estimado en orden de magnitud: bajo, medio, grande, muy grande
- Impacto en nuestro negocio: bajo, medio, grande, muy grande
- De dónde vino: sistema de tickets, chat, teléfono...
A medida que la completábamos, le sumamos:
- Interdepartamental: Sí / No - qué dirección;
- Agrupador: tema principal para agrupar cosas en común;
- Prioridad: entrega estimada en T1, T2, T3, T4;
- Plan estratégico: estructuración o estratégico;
- Pilar: determinado sistema;
- Tipo de impacto: optimización operativa, aumento de ingresos, reducción de costos;
En el video de abajo presento la hoja de cálculo y el proceso de llenado, ¡échale un vistazo!
A partir del relevamiento y el listado de las cosas, que duró cerca de dos semanas, surgieron aproximadamente 250 iniciativas, proyectos o solicitudes. Ese fue considerado nuestro punto de partida de visión de las cosas.
Una vez listado, el siguiente paso fue clasificar, refinar, actualizar los estados, entender los alcances y hacer todo el detalle posible.
El segundo paso de la solución inicial
Saber el tamaño del problema a enfrentar es el primer paso para resolverlo.
Con el trabajo visible para todos los gestores, nos tocó enfrentar la realidad de tener una demanda mucho mayor que la capacidad de ejecución.
El segundo paso fue llevar la realidad a las demás direcciones de la empresa e iniciar el proceso de priorización de las solicitudes.
Con la información estimada del orden de esfuerzo (P, M, G) y el impacto, el criterio inicial fue:
- Empezar por los "Quick Wins", donde con el menor esfuerzo podríamos tener los mayores impactos.
- Terminar los trabajos ya iniciados, aunque tuvieran menor impacto. Es decir, darles cierre a las cosas.
Con esos dos criterios de priorización definidos junto con las direcciones, iniciamos nuestro proceso de estructuración de una gestión de portafolio.
Importante: el hecho de tener una "hoja de cálculo gigante" con las solicitudes no significa que las emergencias dejen de surgir, ni tampoco los pedidos en el pasillo, el chat o las conversaciones informales.
Ese es un trabajo largo que todavía veremos en los próximos artículos.
Conclusión
Estructurar el servicio de Portafolio de Proyectos en un entorno de baja madurez es un viaje desafiante y gratificante. No existe una fórmula mágica ni una "receta" que se aplique a todos los contextos.
Mi experiencia mostró que el punto de partida es el mismo: visibilidad.
Empezar por lo simple, con la creación de una hoja de cálculo con la foto de la realidad, fue lo que nos permitió ver el tamaño del desafío y, lo más importante, empezar a dialogar con las áreas de negocio de forma transparente sobre lo que era posible entregar.
El proceso de priorización iniciado con los "Quick Wins" y la finalización de las solicitudes que ya estaban en curso fue fundamental para construir credibilidad inicial y mostrar resultados prácticos.
La transformación no sucede de la noche a la mañana. Romper paradigmas, como la persistencia de pedidos informales, es un trabajo continuo que exige paciencia, persistencia y, lo más importante de todo, construir una relación de confianza con las personas (clientes).
Este fue apenas el primer paso en la estructuración del área de Portafolio y Proyectos.
El camino es largo y voy a compartir los próximos pasos, pero al empezar con visibilidad, estarás construyendo una base sólida para el éxito del servicio de portafolio y proyectos y, en consecuencia, para la alineación estratégica de tu organización.
¿Ya diste el primer paso? Entonces te va a gustar la continuación en este artículo. ¡Échale un vistazo!
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Un abrazo,
