Quién paga la cuenta y quién paga el precio en la captura de valor

¿Cuántos de los proyectos que entregaste este año puedes explicar, qué beneficio real generaron? Confieso que para mí no siempre esa respuesta sale fácil. La mayoría de las veces dependo de un director o del gerente funcional que maneja esos números, y el PMO no siempre tiene acceso irrestricto a esos datos. Este es un desafío que incomoda bastante a quien trabaja con proyectos y portafolio. Es como no reconocer de verdad el impacto de tu esfuerzo.

De la entrega a la captura de valor

Gran parte de nuestra rutina en proyectos termina en el cierre: alcance entregado, plazo cumplido, producto o servicio en operación. Solo que el resultado que justificó la inversión casi siempre aparece después, a veces meses, a veces años. Llamamos a ese intervalo captura de valor: el tiempo entre la entrega del proyecto y la comprobación real del beneficio prometido.

Ese resultado suele aparecer en algunos frentes de valor. Aumento de ingresos, cuando el proyecto abre una nueva fuente de facturación o expande una existente. Ganancia de margen, cuando el mismo volumen de ventas pasa a generar más utilidad. Reducción de costos, directa y visible en el presupuesto. Y eficiencia operativa, medida en horas-hombre (HH) o en FTE liberado para otros frentes. Existen otras, pero estas son las más comunes.

Cada uno de estos frentes exige una mentalidad distinta del gerente de proyectos y del PMO. Entregar alcance forma parte de una disciplina. Dar seguimiento a ingresos, margen, costo y eficiencia meses después de la entrega es otra, y pocos equipos de proyecto están estructurados para eso.

¿Quién paga la cuenta y quién paga el precio?

Aquí está el punto central de este texto. Muchos resultados solo se pueden comprobar meses o años después de la entrega, y buena parte de quien firmó el Business Case ya no está en la misma posición, o ni siquiera en la misma empresa, cuando esa comprobación llega.

Alguien se queda para encargarse de lo que quedó. Sea el resultado bueno o malo, incluyendo los efectos colaterales que nadie puso en la hoja de cálculo original.

Cómo funciona en la práctica del día a día

La idea nace antes del proyecto

Los proyectos nacen en el campo de las ideas, y eso no cambia. Alguien ve un futuro mejor, hace una cuenta rápida de cabeza y ya se convence del retorno.

Es la misma lógica de quien piensa en abrir un pequeño negocio un domingo por la tarde: compra a un precio, vende a otro, multiplica por la expectativa de volumen y llega a un número redondo que parece obvio. La cuenta de cabeza siempre cierra.

Esa misma lógica se aplica a emprendimientos más grandes, como una nueva unidad de negocio que hoy factura una fracción de lo que promete capturar en algunos años.

La autoridad decide, el proceso formaliza

Si quien tuvo la idea tiene autoridad y autonomía total, la ejecución ya empieza, muchas veces sin pasar por un análisis de impacto o de capacidad disponible. Si esa persona tiene influencia, la demanda entra antes que otras que ya estaban en curso.

Cuando existe un proceso formal de priorización y selección de proyectos, la idea se convierte en una demanda estructurada para presupuesto y portafolio. Esa etapa implica análisis de riesgo y retorno, tolerancia al riesgo y timing de lanzamiento, pero no es el foco de este texto. El mensaje aquí es otro.

El Business Case que (casi) nadie hace

La mayoría de las empresas, especialmente las de baja madurez en gestión de proyectos, ni siquiera llegan a formalizar un Business Case antes de autorizar la inversión. El propio PMI señala que solo una de cada tres organizaciones reporta alta madurez en la percepción de beneficios de sus proyectos. Sin madurez en ese frente, se vuelve todavía más difícil que alguien asuma, más adelante, la responsabilidad de confirmar si la promesa se cumplió (PMI, Pulse of the Profession).

La ejecución, donde la mayoría termina

Esta es la parte que la mayoría de nosotros conoce bien: planifica, ejecuta, entrega, cierra el proyecto y pasa a la siguiente demanda. Para buena parte de los gerentes de proyecto, la historia termina ahí.

La diferencia está exactamente en este punto. Entre la entrega y la captura de valor existe un intervalo largo, y no siempre hay paciencia para esperar ni la visibilidad necesaria para dar seguimiento a lo que viene después.

Las publicaciones que ya has visto

Es ahí donde aparecen las publicaciones en LinkedIn, muchas veces ni siquiera del gerente del proyecto. Mensajes vagos, sin resultado concreto, sin valor capturado, sin impacto medido de verdad, a veces con números inflados o sesgados.

El entusiasmo se queda con la entrega, no con el retorno ni con los efectos que trajo. Y casi nunca esos mensajes hablan de la deuda técnica o del mantenimiento heredado que quedó como legado.

Quién paga la cuenta y quién paga el precio, otra vez

Vuelvo a la pregunta porque merece repetirse. Los resultados comprobados meses o años después no generan "me gusta" ni ascensos inmediatos. Tampoco generan exigencia ni consecuencia inmediata.

Quien prometió en el Business Case puede ya no estar ahí cuando llega la cuenta. Alguien se queda para vivir con lo que quedó, bueno o malo, incluyendo los efectos colaterales.

El mensaje que queda

La próxima vez que empieces un proyecto, intenta responder estas preguntas antes de comenzar:

¿Quién va a certificar que los beneficios se capturaron? ¿Quién va a estar aquí para cumplir esa promesa? ¿Quién va a tener que vivir con ella?

Tal vez esa persona seas tú.

Las observaciones de este texto reflejan percepciones personales y no representan a ninguna empresa específica.

Si este tema te interesa, ya escribí sobre los desafíos de gestionar proyectos en empresas tradicionales aquí en el blog.

Leandro | PMP | Gestor de Proyectos y Portafolios