Pracujesz na wielu zadaniach jednocześnie i czujesz się zagubiony? W 2023 roku byłem właśnie w tej sytuacji i pokażę ci, co zrobiliśmy, by odwrócić losy w zarządzaniu portfolio projektów obszaru technologii.

Uprzedzam, że każda firma ma swój własny kontekst i kulturę, więc przedstawiona struktura będzie przewodnikiem, ale nie jest koniecznie magicznym rozwiązaniem na wszystkie problemy.

Mimo to jestem przekonany, że ta treść bardzo pomoże ci w całym procesie.

Strukturyzacja obszaru zarządzania Portfolio Projektów

Dojrzałość zarządzania portfolio i projektami w firmie

W tamtym czasie firma nie miała kultury Zarządzania Portfolio i Projektami, czyli dojrzałość i governance były praktycznie zerowe, co wpływa bezpośrednio na wdrożenie nowej struktury.

W praktyce oznacza to, że nie było zdefiniowanych procesów do zarządzania projektami departamentu, a tym bardziej zarządzania portfolio tych projektów.

Struktura organizacyjna

Firma jest zbudowana w sposób funkcjonalny, z 5 dobrze zdefiniowanymi dyrekcjami w tamtym czasie: Administracyjno-Finansową, Handlową, Prawną, Operacji i Technologii.

Obszar Portfolio powstałby w ramach dyrekcji Technologii, pozostałe działają jako biznes.

Dyrekcja Technologii miała następujące kierownictwa: Infrastruktura i Telekomunikacja, Systemy i Wsparcie, Governance, Bezpieczeństwo Informacji, Business Intelligence i nową strukturę, która powstałaby: Portfolio i Projekty.

Kontekst

W ramach dyrekcji Technologii, choć istniał obszar Governance, miał on także początkowy, niski poziom dojrzałości (nie umiem go precyzyjnie określić). W związku z tym kontrola zadań wchodzących do obszaru IT wciąż miała braki w procesie.

Czemu to ważne? Wyobraź sobie te pytania:

• Jakie są projekty i poprawki, nad którymi pracuje nasz zespół?
• Jaki jest zakres pracy projektów?
• Jaki jest termin dostawy projektów?
• Kto zamówił projekty, nad którymi pracujemy?
• Jaki jest wpływ tych projektów na naszą firmę?
• Które projekty "rozmawiają" ze strategicznym planem firmy?

Wyobraź sobie, że jesteś dyrektorem i nie masz odpowiedzi na powyższe pytania. Taka była sytuacja w tamtym momencie.

Rozważ też, że obszary biznesowe były wściekłe na obszar technologii za niewypełnianie uzgodnień, terminów, a czasem nawet braku obsługi.

Źródła niezadowolenia?

😡 Zespół IT "zraniony" i reaktywny; 😡 Zespół IT nie wywiązuje się z obiecanych terminów; 😡 Zespół IT długo dostarcza rzeczy; 😡 Tutaj wszystko jest priorytetem;

Początkowe rozwiązanie

Przed myśleniem o nowej strukturze, obszarze, metodach czy narzędziach, pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, było wylistowanie WSZYSTKIEGO, co robiliśmy w arkuszu kalkulacyjnym.

Chcieliśmy mieć pojęcie o ilości i rozmiarze pracy, w którą wkładaliśmy wysiłki, i dokąd to szło, w prosty i szybki sposób.

Nie było zdefiniowanego ograniczenia, całe kierownictwo dyrekcji technologii wylistowało projekty i zamówienia, które przychodziły mailem, korytarzem, czatem, whatsappem, rzeczami skądkolwiek.

Po prostu wylistowaliśmy z maksymalną możliwą ilością informacji we współdzielonym arkuszu.

Cel był prosty: mieć widoczność!

Rzeczy były całkowicie rozproszone po kanałach, i by być fair, jedynym centralizującym miejscem, które mieliśmy, była platforma zarządzania zgłoszeniami, która przechowywała zamówienia wszelkiego rodzaju pracy.

Arkusz

Każdy menedżer i dyrektor lubi arkusz z tabelą przestawną z boku. 🙂

Nasz arkusz był zbudowany w następujący sposób (kolumny):

1. Dyrekcja/Head zamawiający
2. Nazwa inicjatywy
3. Opis / podsumowanie
4. Szczegółowa potrzeba
5. Status (dokładnie w tamtym momencie)
6. Kontakt zamawiającego
7. Szacowany wysiłek w rzędzie wielkości: niski, średni, duży, bardzo duży
8. Wpływ na nasz biznes: niski, średni, duży, bardzo duży
9. Skąd pochodzi: system zgłoszeń, czat, telefon…

W miarę wypełniania uzupełniliśmy arkusz:

• Międzydziałowy: Tak / Nie - która dyrekcja;
• Grupujący: główny temat, by grupować podobne rzeczy;
• Priorytet: szacowana dostawa w T1, T2, T3, T4;
• Plan strategiczny: strukturyzacja czy strategiczny;
• Pilar: dany system;
• Typ wpływu: optymalizacja operacyjna, wzrost przychodów, redukcja kosztów;

W filmie poniżej przedstawiam arkusz i proces wypełniania, zobacz!

Po tym zebraniu i wylistowaniu rzeczy, które trwało około dwóch tygodni, pojawiło się około 250 inicjatyw, projektów lub zadań. To zostało uznane za nasz punkt wyjścia widoczności rzeczy.

Po wylistowaniu kolejnym krokiem było klasyfikowanie, doprecyzowanie, aktualizacja statusów, zrozumienie zakresów i szczegółowe dopracowanie wszystkiego możliwego.

Drugi krok początkowego rozwiązania

Znajomość rozmiaru problemu, z którym trzeba się zmierzyć, jest pierwszym krokiem, by go rozwiązać.

Z pracą widoczną dla wszystkich menedżerów zmierzyliśmy się z rzeczywistością, że zapotrzebowanie jest dużo większe niż zdolność realizacji.

Drugim krokiem było przekazanie rzeczywistości pozostałym dyrekcjom firmy i rozpoczęcie procesu priorytetyzacji zapotrzebowań.

Z szacowaną informacją o wielkości wysiłku (M, Ś, D) i wpływie, początkowym kryterium było:

1. Zacząć od "Quick Win", gdzie najmniejszym wysiłkiem moglibyśmy mieć największe wpływy.
2. Dokończyć zaczęte prace, nawet z mniejszym wpływem. Czyli doprowadzić rzeczy do końca.

Z tymi dwoma kryteriami priorytetyzacji, zrobionymi wspólnie z dyrekcjami, zaczęliśmy nasz proces strukturyzacji zarządzania portfolio.

Ważne: fakt posiadania "wielkiego arkusza" z zapotrzebowaniami nie znaczy, że nagłe przypadki przestają się pojawiać, ani zamówienia na korytarzu, czacie czy nieformalnych rozmowach.

To jest długa praca, którą zobaczymy jeszcze w kolejnych artykułach.

Podsumowanie

Strukturyzowanie usługi Portfolio Projektów w środowisku o niskiej dojrzałości to wymagająca i satysfakcjonująca podróż. Nie istnieje magiczny wzór czy "przepis na gotowe", który stosuje się do każdego kontekstu.

Moje doświadczenie pokazało, że punkt wyjścia jest ten sam: widoczność.

Zaczęcie od prostego, z stworzeniem arkusza będącego zdjęciem rzeczywistości, pozwoliło nam zobaczyć rozmiar wyzwania, a co ważniejsze, zacząć dialog z obszarami biznesowymi w przejrzysty sposób o tym, co było możliwe do dostarczenia.

Proces priorytetyzacji zaczęty od "Quick Wins" i zakończenie zapotrzebowań, które już były w toku, był kluczowy do zbudowania początkowej wiarygodności i pokazania praktycznych wyników.

Transformacja nie dzieje się z dnia na dzień. Przełamywanie paradygmatów, jak trwałość nieformalnych zamówień, to ciągła praca, która wymaga cierpliwości, upartości i, co najważniejsze ze wszystkiego, budowania relacji zaufania z ludźmi (klientami).

To był tylko pierwszy krok w strukturyzacji obszaru Portfolio i Projekty.

Droga jest długa, i podzielę się kolejnymi krokami, ale zaczynając od widoczności, budujesz solidną podstawę dla sukcesu usługi portfolio i projektów, a w konsekwencji dla strategicznego dopasowania twojej organizacji.

Już zrobiłeś pierwszy krok? Wtedy spodoba ci się kontynuacja w tym artykule. Zobacz!

Jeśli ten artykuł był dla ciebie przydatny, podziel się z kolegą!

Pozdrawiam!