Kto płaci rachunek i kto płaci za kaczkę w przechwytywaniu wartości

Ile z projektów, które dostarczyłeś w tym roku, umiesz wyjaśnić, jaką realną korzyść wygenerowały? Przyznaję, że u mnie nie zawsze ta odpowiedź jest łatwo przedstawiana. W większości przypadków zależę od dyrektora czy menedżera funkcyjnego, który troszczy się o te liczby, i PMO nie zawsze ma nieograniczony dostęp do tych danych. To jest wyzwanie, które bardzo niepokoi tych, kto pracuje z projektami i portfolio. To jak nie rozpoznawać naprawdę wpływu swojego wysiłku.

Od dostawy do przechwytywania wartości

Duża część naszej codzienności w projektach kończy się na zamknięciu: dostarczony zakres, wypełniony termin, produkt czy usługa w działaniu. Tylko że wynik, który uzasadnił inwestycję, prawie zawsze pojawia się potem, czasem miesiące, czasem lata. Nazywamy ten odstęp przechwytywaniem wartości: czasem między dostawą projektu i realnym udowodnieniem obiecanej korzyści.

Ten wynik zwykle pojawia się w kilku frontach wartości. Wzrost przychodu, kiedy projekt otwiera nowe źródło fakturowania lub poszerza istniejące. Zysk marży, kiedy ta sama ilość sprzedaży zaczyna generować więcej zysku. Redukcja kosztu, bezpośrednia i widoczna w budżecie. I efektywność operacyjna, mierzona w roboczo-godzinach (RG) lub w FTE uwolnionym na inne fronty. Istnieją inne, ale te są bardziej częste.

Każdy z tych frontów wymaga innej mentalności od kierownika projektu i PMO. Dostarczanie zakresu jest częścią jednej dyscypliny. Śledzenie przychodu, marży, kosztu i efektywności miesiące po dostawie jest inną, i mało zespołów projektowych jest do tego zstrukturyzowanych.

Kto płaci rachunek i kto płaci za kaczkę?

Tutaj jest centralny punkt tego tekstu. Wiele wyników można udowodnić tylko miesiące czy lata po dostawie, i dobra część tego, kto podpisał Business Case, już nie jest na tej samej pozycji, czy nawet w tej samej firmie, kiedy to udowodnienie by przyszło.

Ktoś zostaje, by troszczyć się o to, co zostało. Czy wynik dobry, czy złoy, włącznie z efektami pobocznymi, których nikt nie umieścił w oryginalnym arkuszu.

Jak to działa w codziennej praktyce

Idea rodzi się przed projektem

Projekty rodzą się w polu idei, i to się nie zmienia. Ktoś widzi lepszą przyszłość, robi szybki rachunek w głowie i już przekonuje się o zwrocie.

To ta sama logika tego, kto myśli o otwarciu małego biznesu w niedzielne popołudnie: kupuje za jedną cenę, sprzedaje za inną, mnoży przez oczekiwaną ilość i dochodzi do okrągłej liczby, która wydaje się oczywista. Rachunek w głowie zawsze się zgadza.

Ta sama logika jest stosowana do większych przedsięwzięć, jak nowa jednostka biznesowa, która dziś faktura ułamek tego, co obiecuje przechwycić za kilka lat.

Władza decyduje, proces formalizuje

Jeśli ten, kto miał ideę, ma całkowitą władzę i autonomię, wykonanie już zaczyna się, często bez przechodzenia przez analizę wpływu czy dostępnej zdolności. Jeśli ta osoba ma wpływy, żądanie wchodzi przed innymi, które już były w toku.

Kiedy istnieje formalny proces priorytetyzacji i wyboru projektów, idea staje się zstrukturyzowanym żądaniem dla budżetu i portfolio. Ten etap obejmuje analizę ryzyka i zwrotu, tolerancję ryzyka i timing wydania, ale to nie jest fokus tego tekstu. Wiadomość tutaj jest inna.

Business Case, który (prawie) nikt nie robi

Większość firm, zwłaszcza tych o niskiej dojrzałości w zarządzaniu projektami, nawet nie dochodzi do formalizowania Business Case przed autoryzacją inwestycji. Sam PMI wskazuje, że tylko jedna na trzy organizacje zgłasza wysoką dojrzałość w percepcji korzyści swoich projektów. Bez dojrzałości na tym froncie, staje się jeszcze trudniej, by ktoś przejął, w przyszłości, odpowiedzialność za potwierdzenie, czy obietnica została wypełniona (PMI, Pulse of the Profession).

Wykonanie, gdzie większość zamyka

To część, którą większość z nas dobrze zna: planuje, wykonuje, dostarcza, zamyka projekt i idzie do następnego żądania. Dla dobrej części kierowników projektów, historia kończy się tutaj.

Różnica jest dokładnie w tym punkcie. Między dostawą i przechwytywaniem wartości istnieje długi odstęp, i nie zawsze jest cierpliwość, by czekać, czy potrzebna widoczność, by śledzić to, co przychodzi potem.

Posty, które już widziałeś

Tutaj pojawiają się posty na LinkedIn, często nawet nie od kierownika projektu. Niejasne wiadomości, bez konkretnego wyniku, bez przechwyconej wartości, bez naprawdę zmierzonego wpływu, czasem z nabrzmiałymi lub nastawionymi liczbami.

Entuzjazm zostaje z dostawą, nie ze zwrotem czy efektami, które przyniosła. I prawie nigdy te wiadomości nie mówią o długu technicznym czy odziedziczonym utrzymaniu, które zostało jako spuścizna.

Kto płaci rachunek i kto płaci za kaczkę, jeszcze raz

Wracam do tego pytania, ponieważ zasługuje na powtórzenie. Udowodnione wyniki miesiące czy lata później nie generują like ani natychmiastowego awansu. Też nie generują natychmiastowego żądania czy konsekwencji.

Ten, kto obiecał w Business Case, może już nie być tam, kiedy rachunek przychodzi. Ktoś zostaje, by żyć z tym, co zostało, dobre czy złe, włącznie z efektami pobocznymi.

Wiadomość, która zostaje

Następny raz, kiedy zaczniesz projekt, spróbuj odpowiedzieć na te pytania przed zaczęciem:

Kto będzie certyfikować, że korzyści zostały przechwycone? Kto będzie tutaj, by wypełnić tę obietnicę? Kto będzie musiał żyć z nią?

Może ta osoba to ty.

Obserwacje tego tekstu odzwierciedlają osobiste percepcje i nie reprezentują żadnej konkretnej firmy.

Jeśli ten temat cię interesuje, pisałem już o wyzwaniach zarządzania projektami w tradycyjnych firmach tutaj na blogu.

Leandro | PMP | Kierownik Projektów i Portfolio