Portfólio de projetos de TI: O guia prático da estruturação (Parte 1)
Como começar a estruturar um portfólio de projetos de TI? Aprenda com a Prática!
Cansado de ver seus projetos de TI sem rumo e as áreas de negócio reclamando? Em 2023, eu estava exatamente nessa situação e vou te mostrar o que fizemos para virar o jogo na gestão de portfólio.
Saiba que é um projeto desafiador e muito bom de se fazer.
Antes de mais nada, devo alertar que esse conteúdo não é uma receita de bolo, felizmente, cada empresa tem o seu próprio contexto e cultura. Ainda assim, tenho certeza que esse conteúdo vai te ajudar muito durante todo o processo.
O contexto
Maturidade de gerenciamento de portfólio e projetos na empresa
Na ocasião a empresa não tinha uma cultura de Gerenciamento de Portfólio nem de projetos, ou seja, a maturidade era praticamente 0 e isso deve ser considerado porque influencia diretamente na implementação de uma estrutura. Na prática, isso significa que não havia um processo definido para gerenciar os projetos do departamento e muito menos uma gestão do portfólio dos projetos.
Onde a estrutura de Portfólio de projetos seria situada dentro da organização
A empresa é estruturada de modo funcional, com 5 diretorias bem definidas à época: Administrativa & Financeira, Jurídica, Comercial, Operações e Tecnologia.
A estrutura de Portfólio seria criada dentro da diretoria de Tecnologia, tendo às demais apenas como interface de negócio.
A diretoria de Tecnologia tinha as seguintes gerências: Infraestrutura & Telecom, Sistemas, Sustentação, Governança, Segurança da Informação, Business Inteligence e a nova estrutura que seria criada por mim: Portfólio & Projetos.
A situação
Dentro da diretoria de Tecnologia, embora houvesse uma área de Governança de TI, ela também seguia o grau de maturidade das demais áreas, sendo muito baixo (não sei precisar). De modo que, o controle das demandas que entravam na Diretoria de Tecnologia ainda continha gaps no processo de entrada de demandas. Imagina as seguintes perguntas:
Quais são os projetos que o nosso time está trabalhando?
Quais são as correções que o nosso time está trabalhando?
Qual o escopo de trabalho dos projetos?
Qual o prazo de entrega dos projetos?
Quem solicitou os projetos que estamos trabalhando?
Qual o impacto dos projetos que estamos trabalhando?
Quais projetos conversam com o plano estratégico da empresa?
Agora imagina não ter certeza ou clareza de resposta para nenhuma das perguntas acima?
Essa era a situação naquele momento.
Nem precisa dizer que a área de negócio estava brava com a área de tecnologia por não cumprir seus combinados, prazos e sequer atendimento. Falarei disso adiante.
Fontes de insatisfação? Temos!
😡 Time de TI “machucado” e reativo;
😡 Time de TI não cumpre os prazos prometidos;
😡 Time de TI demora a entregar as coisas;
😡 Tudo aqui é prioridade;
A solução inicial
Antes de pensar em uma nova estrutura, área, métodos ou ferramentas, a primeira coisa que fizemos foi listar em uma planilha TUDO que estávamos fazendo. Queríamos ter de uma forma simples e rápida, ter noção do tamanho do trabalho que estávamos colocando os esforços e para onde estava indo. Não tinha uma regra definida, todos os gerentes da diretoria de tecnologia pegaram todos os projetos, solicitações que vieram por e-mail, corredor, chat, whatsapp, de qualquer lugar. Apenas listamos com o máximo de informações possível dentro da planilha compartilhada.
O objetivo era simples: ter visibilidade!
As coisas ficavam completamente espalhadas pelos canais e para ser justo, o único local centralizador que tínhamos era na plataforma de gestão de chamados que armazenava solicitações de tudo quanto é tipo de trabalho.
A Planilha
Todo gerente e diretor gosta de uma planilha com uma tabela dinâmica ao lado 🙂
A nossa foi estruturada da seguinte forma (colunas)
Diretoria/Heads demandante
Nome da iniciativa
Descrição / resumo
Necessidade detalhada
Status (exatamente daquele momento)
Contato do solicitante
Esforço estimado em ordem de grandeza: baixo, médio, grande, muito grande
Impacto no nosso negócio: baixo, médio, grande, muito grande
De onde veio: sistema de chamado, chat, telefone…
A medida que íamos preenchendo, complementamos com:
Interdepartamental: Sim / Não - qual diretoria
Agrupador: tema principal para agruparmos coisas em comum
Prioridade: entrega estimada em T1, T2, T3, T4
Plano estratégico: estruturação ou estratégico
Pilar: determinado sistema
Tipo de impacto na empresa: otimização operacional, aumento de receita, redução de custo…
Aqui eu apresento a planilha e o processo de preenchimento, confira!
Deste trabalho de levantamento de listagem das coisas que durou cerca de duas semanas, emergiram aproximadamente 250 iniciativas, projetos ou demandas na planilha.
Esse foi considerado o nosso ponto de partida de visão das coisas.
Uma vez listado, o trabalho agora era o de classificar, refinar, atualizar os status, entender os escopos e todo detalhamento possível.
O segundo passo da solução inicial
Saber o tamanho da bronca a ser encarada é o primeiro passo para resolver.
Com o trabalho visível para todos os gestores da Diretoria de tecnologia, fomos encarar a dura realidade que é a demanda ser muito maior do que a capacidade de execução.
O segundo passo foi levar a realidade para as demais diretorias da empresa e iniciar o processo de priorização das demandas.
Ao ter a noção de ordem de esforço (P,M,G) e impacto, o critério inicial foi iniciar pelo famoso “Quick Win”, onde com o menor esforço poderíamos ter os maiores impactos.
Depois, a prioridade era terminar os trabalhos que já haviam sido iniciados, ainda que com menor impacto.
Com esses dois critérios de priorização junto às diretorias iniciamos o nosso processo de estruturação de uma gestão de portfólio.
Importante: o fato de ter um “planilhão” com as demandas, não significa que as emergências deixem de surgir, tampouco por pedidos via “brodagem” via corredor, chat ou conversas informais. Esse é um longo trabalho que ainda veremos.
Um passo atrás, como começou
A minha entrada na empresa não é muito diferente do que ocorre com a maioria dos Gerentes de Projetos onde um setor assume diversos projetos, sejam internos ou por vendas, e encontra-se na situação de dificuldade de entregá-los, seja por dificuldade técnica ou pelos simples desrespeito à capacidade de execução do time.
Independente da causa e origem, quando recorreram aos meus serviços e assumi a responsabilidade de Gerenciar os principais projetos da diretoria de Tecnologia presenciei uma lista de projetos “atrasados” com objetivo e escopo mal definidos e equipes descoordenadas na execução. Neste artigo falo um pouco mais a fundo sobre colaboração nos projetos, vale a pena conferir e depois voltar aqui!
Um ano após assumir os projetos e entregá-los satisfatoriamente, garantindo bônus de partes interessadas, entrega de grandes programas e uma nova forma de enxergar o Gerenciamento de Projetos dentro da empresa, as coisas começaram a fluir naturalmente.
Uma nova CIO assumiu a diretoria de Tecnologia e tive o privilégio de trocar experiências e ganhar a confiança para dar um passo adiante dentro da empresa, momento em que, fui convidado a ser efetivado no corpo de colaboradores da empresa e assumir a coordenação de uma nova área denominada Portfólio & Projetos. O objetivo era simples: priorização e entrega dos projetos selecionados. Era o ponto de partida, com uma folha em branco para estruturar e desenvolver um “Escritório de Gerenciamento de Portfólio e Projetos de TI” ou qualquer referência da época “XPMO de TI”.
É aqui que começa o desafio de estruturar um serviço de Gerenciamento do Portfólio de Tecnologia
Conclusão
"Como você viu, estruturar o serviço de Portfólio de Projetos do PMO em um cenário de baixa maturidade é uma jornada desafiadora, mas extremamente recompensadora. Não existe uma fórmula mágica ou uma 'receita de bolo' que se aplique a todos os contextos. No entanto, a minha experiência me mostrou que o ponto de partida é sempre o mesmo: visibilidade.
Começar pelo simples, como a criação de um planilhão da realidade, foi o que nos permitiu enxergar o tamanho do desafio e, mais importante, começar a dialogar com as áreas de negócio de forma transparente sobre o que era possível entregar. Esse processo de priorização, que se inicia com os "Quick Wins" e a finalização do que já estava em andamento, é fundamental para construir credibilidade e mostrar resultados iniciais.
A transformação não acontece da noite para o dia. A quebra de paradigmas, como a persistência de pedidos informais, são um trabalho contínuo que demanda paciência, persistência e, acima de tudo, a construção de um relacionamento de confiança com as áreas de negócio.
Este foi apenas o primeiro passo na estruturação da área de Portfólio e Projetos. O caminho é longo e vou compartilhar os próximos passos com você, mas ao iniciar com visibilidade, você estará construindo uma base sólida para o sucesso do seu escritório de portfólio e projetos, consequentemente, para o alinhamento estratégico da sua organização.
Está pronto para dar o seu primeiro passo?
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Um abraço! ✌
