Portfólio de projetos de TI: O guia prático da estruturação (Parte 1)

Você trabalha em muitas demandas ao mesmo tempo e se sente perdido? Em 2023, eu estava exatamente nessa situação e vou te mostrar o que fizemos para virar o jogo na gestão de portfólio de projetos da área de tecnologia.

Alerto que cada empresa tem o seu próprio contexto e cultura, portanto, a estrutra apresentada vai guiar mas não necessariamente é uma bala de prata que resolve todos os problemas. 

Ainda assim, tenho certeza que esse conteúdo vai te ajudar muito durante todo o processo.

A Estruturação da Área de Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Maturidade de gerenciamento de portfólio e projetos na empresa

Na ocasião a empresa não tinha uma cultura de Gerenciamento de Portfólio e Projetos, ou seja, a maturidade e governança era praticamente zero e isso influencia diretamente na implementação de uma nova estrutura. 

Na prática, isso significa que não havia processos definidos para gerenciar os projetos do departamento e muito menos uma gestão do portfólio desses projetos.

Estrutura Organizacional

A empresa é estruturada de modo funcional, com 5 diretorias bem definidas à época: Administrativa & Financeira, Comercial, Jurídica, Operações e Tecnologia.

A área de Portfólio seria criada dentro da diretoria de Tecnologia, às demais atuam como o negócio.

A diretoria de Tecnologia tinha as seguintes gerências: Infraestrutura & Telecom, Sistemas e Sustentação, Governança, Segurança da Informação, Business Inteligence  e a nova estrutura que seria criada: Portfólio & Projetos.

Contexto

Dentro da diretoria de Tecnologia, embora houvesse uma área de Governança, ela também seguia o grau de maturidade inicial, sendo baixo (não sei precisar). De modo que, o controle das demandas que entravam na área de TI ainda continha gaps no processo. 

Por que isso é importante? Imagina as seguintes perguntas:

• Quais são os projetos e correções que o nosso time está trabalhando?
• Qual o escopo de trabalho dos projetos?
• Qual o prazo de entrega dos projetos?
• Quem solicitou os projetos que estamos trabalhando?
• Qual o impacto desses projetos para a nossa empresa?
• Quais projetos "conversam" com o plano estratégico da empresa?

Imagina que você é o diretor e não tem resposta para as perguntas acima. Essa era a situação naquele momento.

Considere também que as áreas de negócio estavam bravas com a área de tecnologia por não cumprir os combinados, prazos e muitas vezes,  sequer atendimento. 

Fontes de insatisfação?

😡 Time de TI “machucado” e reativo;
😡 Time de TI não cumpre os prazos prometidos;
😡 Time de TI demora a entregar as coisas;
😡 Tudo aqui é prioridade;

A solução inicial

Antes de pensar em uma nova estrutura, área, métodos ou ferramentas, a primeira coisa que fizemos foi listar TUDO que estávamos fazendo em uma planilha. 

Queríamos ter noção da quantidade e tamanho do trabalho que estávamos colocando os esforços e para onde estava indo de uma forma simples e rápida. 

Não tinha uma restrição definida, toda a liderança da diretoria de tecnologia listou os projetos e solicitações que vieram por e-mail, corredor, chat, whatsapp, coisas de qualquer lugar. 

Apenas listamos com o máximo de informações possível dentro da planilha compartilhada.

O objetivo era simples: ter visibilidade!

As coisas ficavam completamente espalhadas pelos canais e para ser justo, o único local centralizador que tínhamos era na plataforma de gestão de chamados que armazenava solicitações de tudo quanto é tipo de trabalho.

A Planilha

Todo gerente e diretor gosta de uma planilha com uma tabela dinâmica ao lado. 🙂

A nossa planilha foi estruturada da seguinte forma (colunas):

1. Diretoria/Heads demandante
2. Nome da iniciativa
3. Descrição / resumo
4. Necessidade detalhada
5. Status (exatamente daquele momento)
6. Contato do solicitante
7. Esforço estimado em ordem de grandeza: baixo, médio, grande, muito grande
8. Impacto no nosso negócio: baixo, médio, grande, muito grande
9. De onde veio: sistema de chamado, chat, telefone…

A medida que preenchemos, complementamos a planilha com:

• Interdepartamental: Sim / Não - qual diretoria;
• Agrupador: tema principal para agruparmos coisas em comum;
• Prioridade: entrega estimada em T1, T2, T3, T4;
• Plano estratégico: estruturação ou estratégico;
• Pilar: determinado sistema;
• Tipo de impacto: otimização operacional, aumento de receita, redução de custo;

No vídeo abaixo apresento a planilha e o processo de preenchimento, confira!

A partir do levantamento e listagem das coisas que durou cerca de duas semanas, emergiram aproximadamente 250 iniciativas, projetos ou demandas. Esse foi considerado o nosso ponto de partida de visão das coisas.

Uma vez listado, o próximo passo foi classificar, refinar, atualizar os status, entender os escopos e fazer  todo detalhamento possível.

O segundo passo da solução inicial

Saber o tamanho do problema a ser encarado é o primeiro passo para resolver.

Com o trabalho visível para todos os gestores, fomos encarar a realidade que é ter a demanda muito maior do que a capacidade de execução.

O segundo passo foi levar a realidade para as demais diretorias da empresa e iniciar o processo de priorização das demandas.

Com a informação estimada da ordem de esforço (P, M, G) e o impacto, o critério inicial foi:

1.  Iniciar pelos “Quick Win”, onde com o menor esforço poderíamos ter os maiores impactos.
2. Terminar os trabalhos  iniciados, ainda que com menor impacto. Ou seja, dar acabativa nas coisas.

Com esses dois critérios de priorização feito junto às diretorias, iniciamos o nosso processo de estruturação de uma gestão de portfólio.

Importante: o fato de ter um “planilhão” com as demandas, não significa que as emergências deixem de surgir, tampouco or pedidos no corredor, chat ou conversas informais. 

Esse é um longo trabalho que ainda veremos nos próximos artigos.

Conclusão

Estruturar o serviço de Portfólio de Projetos em um ambiente de baixa maturidade é uma jornada desafiadora e recompensadora. Não existe uma fórmula mágica ou uma "receita de bolo" que se aplique a todos os contextos. 

A minha experiência mostrou que o ponto de partida é o mesmo: visibilidade.

Começar pelo simples, com a criação de uma planilha com a foto da realidade, foi o que nos permitiu enxergar o tamanho do desafio e, mais importante, começar a dialogar com as áreas de negócio de forma transparente sobre o que era possível entregar. 

O processo de priorização iniciado com os "Quick Wins" e a finalização das demandas que já estavam em andamento, foi fundamental para construir credibilidade inicial e mostrar resultados práticos.

A transformação não acontece da noite para o dia. A quebra de paradigmas, como a persistência de pedidos informais, são um trabalho contínuo que demanda paciência, persistência e, o mais importante de tudo, a construção de um relacionamento de confiança com as pessoas (clientes).

Este foi apenas o primeiro passo na estruturação da área de Portfólio & Projetos. 

O caminho é longo e vou compartilhar os próximos passos, mas ao iniciar com visibilidade, você estará construindo uma base sólida para o sucesso do serviço de portfólio e projetos, e consequentemente, para o alinhamento estratégico da sua organização.

Você já deu o primeiro passo? Então vai gostar da continuidade neste artigo. Confira!

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Um abraço!